在近日召开的2026全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展会议上，来自全国各地的公立医院管理者共同探讨以公益性为导向，深化公立医院改革的实践探索与思考。
青岛大学附属医院党委书记 蒋光峰：
以改革创新谋转型发展
青岛大学附属医院立足实际，坚守公益性，全力推动高质量发展。
坚持党的全面领导。医院全面贯彻党的卫生健康工作方针，构建党建与历史传承、人才培育、科技创新、民生服务深度融合的工作模式，以党建聚合发展动力，为医院改革创新、转型发展提供坚实政治保障。
构建整合型医疗服务体系。医院牵头成立青岛市南区医疗健康集团，构建系统协同的一体化集团管理新体系，落实临床业务、医防融合工作一体化管理，统筹区域内学科建设、人才培养、医疗质量管理、医防融合等工作。打造三级、二级医院共管病房整合管理模式，建设以健康为核心的区域整合式智能信息系统，开展订单式人才培养工作，为基层输送人才。
创新全流程健康服务模式。立足患者需求重构服务场景，打造一站式入院、全流程智慧住院等十大服务场景，60%患者可在线上完成入院手续办理。搭建健康科普库，推行候诊精准科普服务；构建区域慢性病一体化管理模式，实现慢性病筛查、诊疗、康复、随访全周期闭环管理，让健康服务从被动治疗转向主动干预。
推行精细化运营管理机制。以病种管理为核心，将全院病种划分为“战略、核心、一般、控制”4个类别，结合医保支付改革政策，建立医院与科室发展运营指数，将病例组合指数（CMI）、四级手术占比等核心指标纳入考核，引导临床学科聚焦疑难危重病症持续优化病种结构，促进医疗服务与运营管理提质增效。
开展高水平科研技术创新。大力推进以临床需求为导向的科学研究，推进“医工”“医理”学科交叉以及“医企”“医校”协同创新。近5年，医院获批省部级及以上科研项目196项。医院自主研发的计算机辅助手术系统、5G远程手术机器人等高端医疗设备成功打破既往产品技术垄断格局，以科技创新为健康中国建设注入强劲动能。
河南省儿童医院院长 张杰：
落实功能定位 保障儿童全周期健康
作为国家儿童区域医疗中心建设试点单位及河南省儿童医学中心，河南省儿童医院始终以公益性为导向，聚焦儿童健康全周期保障，落实“双中心”功能定位。
落实区域内急危重症转诊会诊中心功能定位。医院持续加强临床重点专科及专病诊疗能力建设，目前可收治的疑难危重症病种覆盖国家儿童区域医疗中心设置标准清单99.09%。
落实突发事件紧急医学救援中心功能定位。医院获批河南省儿童应急救援中心，完善“五位一体”急危重症救治体系，推行“上车即入院”“云病房”服务模式。
落实帮扶基层医疗卫生机构的支持中心功能定位。依托河南儿科医疗联盟及河南省医院协会儿童医院（科）分会等平台，开展大型义诊、学术交流、远程医疗等活动，提升基层儿科诊疗服务能力。
落实医务人员进修培训首选中心功能定位。完善大学附属儿童医院人才培养体系，累计培养研究生140名、本科医学生2000余名；打造基层儿科人才综合培养体系，培养基层医务人员4512人。
落实深化医改任务的改革中心功能定位。落实各项试点工作任务，推进人事编制和薪酬制度改革，加强儿童用药服务供给，强化内部运营管理，动态调整儿童医疗服务价格。
落实开展一二三级预防的防治结合中心功能定位。开展跨学科协作，建设标准化儿童健康管理中心，实现从“治已病”到“治未病”的转变。
落实中西医并重的融合中心功能定位。推进中西医旗舰科室建设、中医药进西医科室、西学中培训等工作，推广中医适宜技术，形成中西医协同诊疗特色。
落实以健康需求和应用为导向的科技创新中心功能定位。着力建设支撑临床研究的科研平台，目前拥有省市重点实验室及工程研究中心28个，挂牌河南省医学科学院附属儿童医院，成立科技创新与成果转化中心，实现专利转化13项。
落实维护公益性和遵纪守法的示范中心功能定位。医院是21个慈善救助项目定点医疗机构，与全省25家儿童福利机构建立合作关系，近年来救助1.1万余名家庭困难患儿。
落实承担指令性任务的执行中心功能定位。发挥重大疾病诊疗协作网络单位职责；全力配合突发公共事件儿童相关医疗救治和疾病防控工作；落实援外、援疆、援琼等对口支援任务。
南方医科大学南方医院医疗管理部部长 姬仲：
四大维度探索推进医改实践
南方医科大学南方医院从“精技术、调结构、强运营、建体系”四大维度推进医改实践。
精技术，以技术创新驱动能力升级。2025年，医院新增新技术123项，其中多项技术为华南地区或广东省内首例，新增广州地区高新重大特色技术6项。联合科技企业发布医院通用人工智能平台（HAIP），着力建设医院级人工智能（AI）能力体系和治理体系，开展AI全场景智慧医院建设探索，推动AI创新技术落地基层，提升基层疾病早诊率。
调结构，重构以患者为中心的服务模式。医院推动多学科联合诊疗（MDT）模式，打造小儿外科、肝脏肿瘤、肾上腺疾病等特色MDT团队，为患者提供一站式诊疗服务。基于国家政策导向和发展实际，构建病种管理体系，将不同病种划分为战略病种、优势病种、潜力病种、竞争病种、下沉病种5种类型。推广国产机器人手术，建设脑机接口创新研究中心。推动实施日间化疗，使患者化疗模式从“住院多日化疗”向“住院日间化疗”“门诊日间化疗”转变，有效缩短住院时间，降低诊疗费用及家属陪护成本，患者满意度显著提升。
强运营，以精细化运营实现提质控本增效。医院建立行政职能MDT协同管理模式，以病种为切入点，确定不同病种诊疗项目系数，形成量化治疗标准，打造精品临床路径。推进智能监管平台建设，实现药品全周期动态监管，优化药品评价指标体系，强化基本药物与集采品种使用，探索创新药使用落地政策。
建体系，以质量安全为底线构建公平可及的医疗体系。医院强化关键环节信息化管控，通过手术权限信息系统实现精准管控，设置手术术者一致性、同一医师手术时间重合率等指标，堵住手术安全漏洞。医院重症医学科联动9大优势专科，构建“重症兜底生命支持”的全链条救治网络，提升疑难危重症救治能力，并积极承接基层医院转诊的重症患者。医院还承担国家紧急医学救援平台与委省共建国家创伤区域医疗中心建设任务，全面提升突发公共事件应急救治能力。
香港大学深圳医院党委书记 徐小平：
从“投资于物”转向“投资于人”
香港大学深圳医院以公益性为核心导向，探索公立医院高质量发展之路。
为破解筹资补偿难题，医院构建多元化筹资体系。依托深圳“以事定费、购买服务、专项补助”投入机制，创新“打包收费”模式，实行以按病种分值付费（DIP）为主，门诊按人头、住院按床日的多元复合式支付方式，通过“先全科后专科”的诊疗模式，主动控制诊疗成本，门诊次均费用低于深圳同类医院，既减轻患者负担，又提升医疗收入“含金量”。同时，积极发展国际医疗服务，探索与港澳地区规则相衔接的自主定价体系，体现医疗服务技术价值。医院国际医疗中心医疗服务性收入占比保持在较高水平，实现医疗服务优质优价，对推动医院优化收入结构、实现收支平衡发挥重要作用。大力拓展慈善捐赠渠道，获得多项公益资金支持，多渠道保障医院公益运行；依托香港大学科研优势，在河套深港科技创新合作区推进科技成果转化。
为解决资源配置问题，医院坚持从“投资于物”转向“投资于人”。目前，医院人员支出占比保持在50%左右，医生人均薪酬达到深圳市就业人员年平均工资4.2倍。
为平衡发展活力与动力，医院实行“自主设岗、自主招聘、自主定薪”。采用70%固定薪酬加30%绩效薪酬的分配模式，同岗位、同级别人员固定薪酬一致，不同科室之间同岗位、同级别人员的绩效薪酬差距控制在1.8倍以内。人员绩效不与科室收入挂钩，以工作表现、医疗质量、患者满意度为考核指标，让医生回归诊疗本职。
通过系列改革，医院逐步实现可持续性协同发展，药品及耗材占比长期保持低位，大型设备检查阳性率、疾病早诊率不断提升。
展望未来，公立医院要在保持公益性的同时实现可持续发展，不仅需要持续优化收支结构，不断完善医疗、医保、医药协同发展和治理机制，更需外部政策环境支撑与内部深化改革创新同向发力，共同推动公立医院高质量发展。
北京中医药大学东方医院副院长 赵海滨：
共建国家区域医疗中心
2022年10月，北京中医药大学东方医院（以下简称东方医院）作为输出医院，与秦皇岛市中医医院合作共建国家区域医疗中心——北京中医药大学东方医院秦皇岛医院（以下简称秦皇岛医院）。东方医院通过品牌、技术、管理“三平移”手段，推动优质医疗资源下沉，助力秦皇岛医院综合服务能力大幅提升，走出了一条京冀协同、中西医并重的高质量发展之路。
在管理体系方面，构建“联席党委会﹢处室一体化”管理机制，每月定期召开两院班子联席会议，东方医院11个核心处室与秦皇岛医院对应处室垂直对接，统筹推进医院建设发展。
在人才引育方面，推行学科带头人“双聘制”，开展“名医入秦”工程，为秦皇岛医院先后引进国家级名中医12人。建立“两院一体化”人才培养体系，开展疑难病例讨论会、联合义诊、远程会诊等。探索“京招秦用”模式，以“北京人才、秦皇岛服务”创新举措，引进更多人才扎根秦皇岛。
在专科建设方面，聚焦优势专科打造特色化竞争优势，针对薄弱学科进行专项提升。秦皇岛医院建成胸痛、卒中、创伤三大急救中心，心梗、卒中患者救治时间大幅缩短；牵头组建覆盖99家医疗机构的秦皇岛市中医医疗联合体，实现中医药服务全域覆盖；以海洋中医药特色为核心，打造秦皇岛中医特色诊疗体系，目前拥有中医传统特色疗法127种，形成了“院有专科、科有专病、病有专治、治有专家”的医疗模式。
在科研提升方面，秦皇岛医院构建区域中医药科研创新枢纽，制定《科研管理规定及奖励举措》，设立“秦皇中医自然科学和社会科学基金”院级科研项目。成立中医药研究室，围绕院内制剂、道地药材、海洋中药等方向进行研发，成立医工结合创新实验室，搭建高水平科研平台。
声音
北京市海淀医院院长 张福春：
北京市海淀医院自2013年起由北京大学第三医院托管，在管理机制上不断创新，激发内在发展活力。
医院以绩效改革为核心抓手，激发人员活力。绩效分配既与个人工作量挂钩，又兼顾科室推进医改相关工作执行情况，将员工薪酬差距控制在合理水平。2024年，医院将按病种付费（DRG）结余资金按比例分配至全院临床科室及相关职能部门作为人员奖金，充分调动了全院职工积极性。医院坚持“一科一策”，支持科室探索特色化发展路线，比如皮肤科主动开展慢性病管理与校园健康服务，骨科聚焦微创技术与科技创新转化等，各科室均能通过发挥专长提升绩效、实现价值。
当前，大医院资源下沉动力不足，被长期派驻下沉基层的医务人员常面临保障政策不充分、职业发展路径不清晰等问题；基层医院自身诊疗水平又难以得到患者充分信任，多数情况下仅能承接慢性病患者的长期用药工作。
接下来，北京市海淀医院将依托北医三院优质资源，探索符合自身定位的分级诊疗路径，全力破解基层承接能力不足、大医院资源下放不足等核心问题，推进分级诊疗。
广州市第一人民医院副院长 应逸：
公立医院要在保障公益性的前提下，用好薪酬与人事管理两个抓手，充分激发职工内生动力。广州市第一人民医院完善薪酬分配体系，将绩效向临床一线、业务岗位以及关键岗位倾斜，推动多劳多得、优劳优得。打通医院内部各信息系统，搭建数据驱动的量化积分管理模式，实现绩效数据自动抓取、实时可查与追踪溯源。将编制人员与劳务派遣人员统筹管理，真正落实同工同酬，为不同人才搭建职业上升通道。
医院与白云区卫生健康局合作共建白云西部医疗集团，作为技术支持单位，通过派遣执行院长与执行副院长，实现对医疗集团中2家基层龙头医院的垂直管理，为医疗技术和管理手段的下沉奠定了基础。
为不断推进分级诊疗格局的形成，建议相关部门进一步明确不同医疗机构的功能定位，完善病种分级管理机制；医保支付方进一步落实分级诊疗差异化报销政策；大型三甲医院聚焦自身疑难危重症救治能力提升，同时助力优质医疗资源下沉；基层医院充分用好信息化技术，建立影像、心电、检验等区域共享中心，实现基层检查、上级诊断、结果互认，同时完善基层人事制度，解决专业技术人员流失问题。
南华大学附属南华医院副院长 汤国辉：
不同层级公立医院之间的功能定位存在显著差异，这要求医院管理者必须因地制宜制定管理策略，避免“一刀切”模式。同时，广大医院管理者需坚守同一个目标：在确保医院公益性的前提下，高效利用各类资源，切实保障全体职工的幸福感、获得感、成就感与职业尊严，从而充分激发团队的动力与活力。
分级诊疗的推进成效不仅取决于医院自身投入，更与地区经济水平、文化习俗、就医习惯等多重因素密切相关。特别是在一些偏远、贫困的地区，受经济水平制约，基层医疗卫生机构常面临严重的人才流失问题，导致分级诊疗体系难以真正建立。希望有关部门能够在政策制定时，从医保报销、人才培养、资源配置等多方面给予倾斜，真正筑牢基层服务网底。
广西中医药大学第二附属医院副院长 古联：
公立医院改革与分级诊疗是深化医改的两个关键问题，前者解决动力问题，后者解决结构问题。公立医院要坚守公益性并激发人员活力，需依托绩效改革杠杆，将人员薪酬与岗位、能力、服务质量、手术难度、患者满意度挂钩，合理设置绩效比例；下放科室自主权，优化绩效二次分配机制，充分体现人员劳务价值；落实同工同酬，兼顾特殊岗位需求；为医务人员搭建专业成长平台，让其发挥特长、获得社会尊重与合理报酬。
在推进分级诊疗的过程中，促使大医院“舍得放”的关键在于实现合作共赢，合理分配管理与技术指导成本，引导大医院通过技术下沉、管理下沉等方式帮助基层提升能力。促使基层“接得住”需兼顾“输血”与“造血”，一方面通过大医院的帮扶提升诊疗水平，补齐发展短板；另一方面借助国家政策提高基层人员薪酬，改善基层人员生活与工作环境。
南方医科大学珠江医院龙门总医院副院长 罗应超：
南方医科大学珠江医院龙门总医院由龙门县人民医院、龙门县中医医院、龙门县妇幼保健院整合而成，是实行“三院一体化”运营的紧密型县域医共体。整合后的三家医院采用高效的集约化管理模式，共享行政管理、检查检验、手术设施等资源，实现人员高效统筹使用，解决了原先科室设置重复、资源设备浪费等问题，行政资源管理费用下降30%，既保障了公益性，又促进了医院的良性发展。
为促进分级诊疗的实现，大医院要“舍得放”，基层医院要“接得住”。医保政策的引导是推动大医院“舍得放”的重要抓手，应扩大基层病种范围，推动患者向基层有效流动。基层医院要实现“接得住”不能仅依靠个别医生的下沉帮扶，而是要依靠管理模式的完善。目前，龙门总医院依托广东省“百千万工程”，由南方医科大学珠江医院全面托管，正在不断累积优质医疗资源、完善自身管理体系，力求早日破解诊疗能力不足的难题，为推进分级诊疗体系建设提供支撑。
本版文字由本报记者王祎然整理