深化公立医院改革，重点在于加快健全维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行机制。这需要各部门大力推进“4﹢1”改革任务，即推动建立完善编制、价格、薪酬、监管等领域机制与制度，推动优化财政补助政策。在2025全国深化医改经验推广会上，与会嘉宾围绕“4﹢1”改革新突破，介绍了各医疗机构高质量发展的实践经验。
香港大学深圳医院党委书记 徐小平：
以人事制度改革带动能力提升
香港大学深圳医院的人事制度改革和支付制度改革是医院“4﹢1”改革里的2个重要突破。医院在人事薪酬制度方面的改革围绕保障合理薪酬水平、创新设计薪酬体系和构建科学分配方案3个层面进行。
医院落实“两个允许”，在保障合理薪酬水平方面，实现医生平均年薪是社平工资4.8倍（全国平均水平为1.6倍），人力支出占业务支出的53.3%（全国平均水平为37%）。此外，医院对医生收红包回扣的处罚非常严格，一旦发现直接予以解聘，并送至相关部门依法处理。此外，医院还做到了“逐步缩小医疗机构内部不同专业不同科室之间薪酬待遇差距”与“逐步提升医务人员绩效工资中固定收入所占比例”。
在创新设计薪酬体系方面，医院规定不同科室医生工资的60%~70%为相同的固定工资，以此缩小不同科室医生的薪酬差距。固定薪资除外的部分涉及医生的自我管理，比如能否广泛学习、精进自身诊疗技术等，以进一步调动医生规范诊疗的内生动力，促进年轻医生“早临床、多临床、反复临床”。
在构建科学分配方案方面，医院坚持以绩效解决团队建设问题、质量安全问题、人文关怀问题、患者满意度问题。坚持以规范分诊、规范诊断、规范治疗和规范供给促进医院高质量发展。
当前，医院诊疗已实现100%全预约，有效分配医疗资源，改善了患者就医体验。团队诊疗模式确保了循证医疗的落实、诊治方案的标准化和医生培训的规范化。医院以先全科后专科的模式推进对患者的全面健康管理，避免专科过度干预的情况。
在规范诊疗方面，医院的影像检查使用量是委属委管三级综合医院平均值的50%，切实降低了医保和患者负担，减少患者辐射伤害，缩短患者等候时长。
华中科技大学同济医学院附属同济医院常务副院长 廖家智：
优化区域医疗资源配置
近20年，我国医院总诊疗人次增长2.3倍，总入院人次增长4.2倍。在这样高需求水平的医疗形势下，公立医院优质医疗资源扩容与下沉成为响应社会需求的必然选择。当前湖北省的分级诊疗模式由作为国家医学中心和区域医疗中心的医院“托底”，承托紧密型医联体、地市医院、县级医院，分层次构建成有效满足各类人群医疗需求的合理架构。
作为头部医院，华中科技大学同济医学院附属同济医院在推进分级诊疗体系的建设中形成了“稳步发展、多院区建设”的经验。汉口院区侧重建设手术治疗基地、疑难急危重症救治基地、国家医学中心（综合﹢专科）。光谷院区侧重建设国家重大公共卫生事件医学中心，光谷同济儿童医院，传染病救治、培训与研究基地，质子治疗中心和国家医学中心科创中心。中法新城院区侧重建设同济肿瘤医院、中部地区空地急救中心、同济医院科研园区和国家医学中心转化医学中心。
同济医院坚持以行政管理一体化、人力资源一体化、医疗管理一体化、信息系统一体化、后勤保障一体化、文化建设一体化“6个一体化”实现多院区建设同质化，并坚持同一品牌、同一法人、同一制度、同一人员、同一保障的“五同一”垂直化管理，以保障同品质医疗。
面向未来，同济医院将继续优化区域医疗中心项目，加大科研投入，拓宽人才引进渠道，建立完善的人才培养体系，同时加强与基层医疗卫生机构合作。一方面，通过定期派遣专家团队到基层医疗卫生机构进行坐诊、查房和手术指导等措施进一步提升基层诊疗水平。另一方面，完善医疗资源共享机制，发展远程医疗，通过“e联同济”等方式建立区域医疗资源线上线下共享机制。医院还探索与周边基层医疗卫生机构建立紧密型医联体，构建合理的就医格局。
浙江大学医学院附属第一医院副院长 陈作兵：
五方面发力推进管理创新
浙江大学医学院附属第一医院近年来在以下5个方面持续发力，推动医院高质量发展。
一是学科管理创新，提高重大疾病诊治能力；二是科研管理创新，激活科创转化策源效应；三是人才管理创新，筑高扩大全球人才蓄水池；四是运营管理创新，推动医院发展效率提升；五是服务管理创新，推动诊疗模式优化转型。
学科和专科是分不开的。没有强大的学科能力就没有强大的专科建设能力；没有强大的专科支撑，学科也就建不强、走不深。当前浙大一院较强的优势学科有移植、传染病、肿瘤、血液和泌尿肾病等。医院每年开展肝移植手术300多例、肾移植手术500多例，以及若干例心脏移植、小肠移植、肺移植、胰腺移植等手术。医院创建了实体肿瘤和血液肿瘤精准诊疗中心，打造了以肾移植为核心的终末期肾病一体化治疗体系。
近5年，医院在器官移植、传染病重症救治、血液肿瘤免疫治疗等关键领域推广应用有原创性、引领性的技术193项。以“标准化建设”为切入点规划新技术管理路径，以新技术在线追踪、新技术转化绩效倾斜为抓手全面强化创新激励机制。
医院坚持党管人才，贯彻人才强院战略。成立人才工作领导小组，高位推进人才引育；成立人才工作办公室，统筹协调、全面负责人才引育工作；召开全院人事人才工作大会，邀请省委组织部、人才办，以及省卫生健康委、省人社厅、浙江大学等单位对人事人才工作举措和发展“把脉问诊”。近3年召开党委会研究人事人才议题115个，召开人才工作领导会议、扩大会议13次，召开学科人才发展规划会议72次，专题探讨人才引育工作思路和方向。
北京大学第三医院党委副书记、科技成果转化办公室主任 姜雪：
将人工智能应用与临床融合
作为国家公立医院高质量发展试点医院，北京大学第三医院运营效率多年保持领先位置。在信息化建设方面，医院电子病历系统通过七级认证，智慧服务分级达四级，医疗健康信息互联互通标准化成熟度获五级资质，为人工智能研发与应用奠定了坚实的数据基础。
医院始终将人工智能技术创新与临床应用深度融合，智能化驱动医院管理效能提升与医疗服务升级。在人工智能技术研发领域，北医三院构建了跨学科协同创新体系。2019年牵头成立北京学院路临床医学协同创新联盟，联合北京大学、清华大学、中国科学院等顶尖高校和科研机构，以及小米、蚂蚁金服、华为等22家科技企业，形成“产、学、研”联动态势。2022年，医院获评工信部“人工智能临床药物试验平台”揭榜优胜单位，2024年验收成绩位列全国第三。
围绕临床需求，医院年均新增人工智能研发项目50余项，累计立项270余项，涉及多模态数据、智能机器人、数字孪生等前沿领域。医院2024年成立的临床医学大数据研究中心，进一步强化了人工智能技术转化能力。在成果转化方面，医院与小米合作推出测血压智能手表，生殖医学中心研发的全球首款生育力预测工具入选“2024年十大科技创新焦点”。在医学教育领域，虚拟问诊系统获国家级教学成果一等奖，推动了医学人才培养模式的革新。
人工智能对医疗高质量发展的推动不是盲目跃进的，更需有规范、有设计、有考量地前行。其发展路径应立足多维视角：微观层面，需关注人工智能对医患互动模式、诊疗决策流程的直接影响；中观层面，需评估技术对医疗机构内部管理、资源调配及行业协作机制的变革效应；宏观层面，应前瞻性研判技术对社会医疗资源配置、职业生态重塑及伦理法律体系的深层影响。唯有构建覆盖技术安全、临床可及性、社会伦理的全局性评估框架，才能实现人工智能与医疗系统的有机融合，从而稳步破解医疗关系难题，推动健康事业可持续发展。
中山大学附属第一医院党委副书记、副院长 王子莲：
用“战役学”理念指导医院建设
中山大学附属第一医院近年来以“战役学”理念指导创建国家医学中心，从6个方面推动医院高质量发展：创新医疗服务体系，着力打造疑难重症诊治和灾难医学中心；完善医疗质量管理体系，健全现代化医院管理体系；打造医学拔尖领军人才培养中心与人才评价体系；打造世界一流科创中心——精准医学大科学中心；打造高水平国际合作交流中心；传承红色基因，培育公立医院高质量发展新文化。
在创新医疗服务体系方面，医院构建了“全链条——线上线下一体化”诊疗服务模式，深化“1357”一站式医疗服务模式，即1个中心（以诊疗质量为中心）、3种号源（开放周六/节假日门诊号源、专家非出诊单元加号号源、候诊号号源）、5条途径（App、公众号、自助机、诊间预约、复诊预约）、7类门诊（专家团队门诊、麻醉/疼痛门诊、检验门诊、健康管理门诊、药学门诊、康复治疗门诊、专科护理门诊），同时促进互联网医院精细化、便捷化发展，在互联网医院上线专家团队号挂号等多项功能，业务量实现持续增长。
医院依托优势专科群，构建多学科诊治平台，重点关注老年医学科、儿科、小儿外科等重点学科；持续增加病种数量，优化多学科诊疗结构；打造罕见病诊治模块，推进广东省广州市重大疑难罕见病诊治中心建设。医院还构筑海陆空立体应急反应与救治体系，打造粤港澳大湾区30分钟医疗救治圈；建设规模较大、国际知名的脑科学中心；建设面向粤港澳大湾区乃至全国的公共卫生中心。
在完善医疗质量管理体系方面，医院还建立了基于物联网的医疗设备全生命周期智慧化管理体系，借助医疗服务实时动态监测平台强化运营效率及专科人才评价。
在创新人才培养体系方面，医院开展兼顾立德树人、师资队伍建设、临床胜任力培养、教学平台建设的学生本科教育、毕业后教育、继续教育。
医院积极落实党委领导下的院长负责制，健全党的领导体制机制，将医院文化建设与现代化医院管理体系深度融合。
南京大学医学院附属鼓楼医院党委委员、副院长 余进：
借助运营工具实现一体化管理
作为全国14家公立医院高质量发展试点医院，南京大学医学院附属鼓楼医院近年来在进一步落实公立医院改革任务、医保和医疗价格改革、异地就医联网结算、药品耗材管理、分级诊疗体系构建、经济运行管理等方面进行了全方位探索。结合医院具体实际来看，用好预算管理、成本管理这两个工具，有利于医院运营成本控制和结构调整。对于多院区如何借助运营工具实现一体化管理，医院形成了以下几条经验。
一是智慧财务管理建设分期规划。2021年至2022年，鼓楼医院将全部业务场景均进行了推倒重建，将业务端的触角延伸至医疗端口，实现医院全部业务数据和财务数据的融合。另外，医院将全部数据资源进行了整合，建立了统一的数据平台，实现了财务场景下多要素协同的聚合数智化应用，帮助各业务科室提质增效。
二是加强预算精细化管理。当前，鼓楼医院已经建立了一套全面的预算管理办法，强化对预算项目库和支出标准库的建设，让每一个临床科室都能有效和便捷地进行预算编制。预算编制从项目申报、项目论证到项目执行等环节均在系统中闭环完成，保证每一个编制均有据可依。
三是建立基于按疾病诊断相关分组（DRG）的医院全成本运营管理新模式。在医疗机构成本管控过程中，存在的问题主要是标准、方法、手段、信息等的不完善。将DRG用于医疗机构内部成本管控当中，就能引导医生在患者出院之前，就对整体诊疗的成本结构做出调整。因此，一旦发现成本管控结果与目标出现偏差，医院就能够第一时间发现问题，将管理节点向前延伸。
四是启动大型设备效益分析系统建设。大型设备效益分析是三级公立医院绩效监测的重要部分，医院在具体运行中应当发挥其重要作用。当前，鼓楼医院对于每一台放射和B超类大型设备均进行了效益分析。进行效益分析的意义在于知晓该设备在实际应用中是否发挥了申购时的目标作用，以及在收费过程中是否存在少收或漏收的情况，以便及时调整修正，实现效益最大化。
五是设置院区临床专科运营助理。为了推进运营助理工作实践，鼓楼医院组建了涵盖财务、审计、医保、绩效部门的运营团队，以助力医院运营工作的开展。分管院长全面负责医院财务运营管理的组织、领导、筹划工作，同时直接领导医院财务、医保、审计、总务等多个核心业务部门，以发挥总揽全局、协调各方的组织领导作用。
本报记者谢文博整理