{"id":"510167","toptitle":"","toptitle_color":"","title":"深化预算管理 赋能医院发展","title_color":"","subtitle":"","subtitle_color":"","crtime":"2026-04-13 08:10:26","condition":"来源：健康报","thumb": ""}
□中山大学附属第三医院总会计师 钱华
中山三院全面预算管理系统架构图。 （中山三院 供图）
当前，全面预算管理已成为公立医院贯通战略、资源、绩效的核心治理机制。中山大学附属第三医院（以下简称中山三院）将全面预算管理置于医院发展战略的关键位置，通过完善组织架构、制度体系与信息化基础，以“零基预算改革”和“三级预算管理”为突破口，着力破解资源约束与效率瓶颈，提升管理效能，助力医院高质量发展。
筑牢三大体系
一是建立权责清晰、协同高效的组织体系，实现上下贯通。
预算管理，首要的是责任落实。中山三院系统构建决策层、统筹层和执行层协同联动的组织体系。确定医院党委会和院长办公会为预算管理的最高议事决策机构，负责掌舵预算战略方向、审定重大预算事项，确保预算与医院发展规划协同一致。设立全面预算管理委员会，由院长和党委书记担任主任，总会计师及分管运营的院领导担任副主任，成员包括医务、护理、科教、后勤等核心职能部门负责人，定期召开专题会议，统筹协调预算编制、执行监控与动态优化。管理委员会下设全面预算管理办公室（设在财务部），负责日常组织协调。
在此基础上，医院建立“归口管理”与“执行落实”双线并进的责任体系。医疗、药剂、设备、信息、后勤等职能部门作为预算归口管理部门，对分管业务领域承担预算项目申报、编制、执行和绩效等全周期管理责任。临床科室作为预算执行部门，既是需求提报的源头，也是成本管控的前沿。这一“横向到边、纵向到底”的责任体系，确保医院预算目标精准落地、管理触角有效延伸，同时通过落实预算管理全员参与、分级负责、专业协同的理念，为医院实现战略目标提供了组织保障。
二是健全层次分明、科学规范的制度体系，强化刚性约束。
制度是预算管理的“硬约束”与“护城河”。中山三院以预算管理办法为总纲，制定预算编制、审批、执行、调整、分析、考核全流程规范；以预算绩效管理办法等实施细则为抓手，将绩效理念深度嵌入预算管理各环节；以年度工作方案及定制化操作手册为支撑，确保制度规范落地执行。同时，医院建立“每周调度、每月报告、每季分析”的动态监控体系。全面预算管理办公室每周通过专门工作群对财政及重点项目预算执行进行调度，每月与分管院领导共同研究推进项目执行进度并在院长办公会上作专题报告，每季度编报预算分析报告并提交全面预算管理委员会研判。
三是搭建业财融合、数据穿透的信息系统，赋能提质增效。
信息化是预算精细化管理的关键支撑。中山三院构建智慧业财一体化平台，整合预算、核算、资产等管理模块及多部门信息系统，实现数据互通统一，健全“预算编制—执行监控—分析考核”全生命周期信息化管理机制。（预算管理系统架构如图）
通过数据融合，打破信息孤岛。预算管理系统重点打通医院信息系统（HIS）和人力资源、物资管理、合同管理等核心业务系统数据，实现业财数据实时联通，为预算精准管理与绩效评价提供数据支撑。
实现流程可控，提升管理效率。预算管理系统支持按部门、科室、项目分层级的线上预算编制与多级柔性审批，灵活配置审批节点，内置严格的预算控制规则与弹性调整机制，能够智能预警并实时拦截超预算、接近限额等异常支出，确保预算管理规范可控。
健全绩效评价，促进持续优化。预算管理系统内置分级、分类、可扩展的绩效指标库，可按业务类型构建差异化绩效指标范本，通过多维度对比分析，形成“监控—分析—反馈—优化”闭环，为医院决策层提供及时、精准的“数据仪表盘”。
实现两大突破
在夯实基础的同时，中山三院聚焦关键环节精准发力，以“零基预算”和“三级管理”为突破口，推动预算管理从“形式规范”走向“价值创造”。
一是全面推进零基预算改革，打破支出固化僵局。医院根据“从零开始、按需分配”的核心逻辑，要求各部门重新审视每一项支出的必要性与合理性。
严把项目入口关，建立预算项目分级分类论证机制，对限额以上重点专项严格执行“无论证不预算”，联合多部门从必要性、可行性及预期成效等维度开展综合评估，确保每一笔预算都经得起“问效”。前移成本管控关口，将成本绩效理念融入前端，在项目立项与预算编制阶段开展联动分析，推动“花钱必问效”从理念转化为行动。
通过这一改革，医院成功将有限资源向核心业务、薄弱学科和战略项目倾斜，推动预算管理从“分蛋糕”向价值创造的“育动能”转变，资源配置的战略协同性显著增强。
二是健全三级预算管理模式，管理执行逐层贯通。预算执行的关键在基层，管理重心也在基层。医院系统构建并持续完善“医院—归口—业务”三级预算管理架构，确保责任层层压实、压力有效传导。
在组织层面，党政主要负责人亲自部署，明确各层级权责，医院级深化战略引领与顶层设计、归口级（各预算归口管理部门）落实专业管理与资源协同、业务级压实运营责任与成本管控，特别是明确科主任作为科室“运营管理第一责任人”。
在培训层面，以全院专题培训及多院区同步授课的模式实现全面覆盖；以印发《三级预算管理工作指引》及操作手册的方式明确规范指引；以分类点对点实操培训强化全员管理意识，让“人人懂预算、人人管成本”成为全院共识。
在协同层面，形成“财务牵头、归口分工、科室落实”的联动体系，规范预算管理各个环节中不同部门的职责分工与协作流程，确保目标与实践有效衔接。
经过持续努力，近年来中山三院预算执行进度持续向好，一般公共预算当年财政拨款项目支出均100%执行。运营指标不断优化，成本管控能力明显增强，经济运营韧性显著提升。
同时，医院高质量完成2024—2026年度预算系统编制及审核工作，入库预算项目逾千项。医院将预算项目与报销、请款、核算等业务系统联动，实现预算执行动态监控，显著提高财务处理效率，增强财务管理透明度和响应速度，有效提升职工满意度。
中山三院全面预算管理系统架构图。 （中山三院 供图）
当前，全面预算管理已成为公立医院贯通战略、资源、绩效的核心治理机制。中山大学附属第三医院（以下简称中山三院）将全面预算管理置于医院发展战略的关键位置，通过完善组织架构、制度体系与信息化基础，以“零基预算改革”和“三级预算管理”为突破口，着力破解资源约束与效率瓶颈，提升管理效能，助力医院高质量发展。
筑牢三大体系
一是建立权责清晰、协同高效的组织体系，实现上下贯通。
预算管理，首要的是责任落实。中山三院系统构建决策层、统筹层和执行层协同联动的组织体系。确定医院党委会和院长办公会为预算管理的最高议事决策机构，负责掌舵预算战略方向、审定重大预算事项，确保预算与医院发展规划协同一致。设立全面预算管理委员会，由院长和党委书记担任主任，总会计师及分管运营的院领导担任副主任，成员包括医务、护理、科教、后勤等核心职能部门负责人，定期召开专题会议，统筹协调预算编制、执行监控与动态优化。管理委员会下设全面预算管理办公室（设在财务部），负责日常组织协调。
在此基础上，医院建立“归口管理”与“执行落实”双线并进的责任体系。医疗、药剂、设备、信息、后勤等职能部门作为预算归口管理部门，对分管业务领域承担预算项目申报、编制、执行和绩效等全周期管理责任。临床科室作为预算执行部门，既是需求提报的源头，也是成本管控的前沿。这一“横向到边、纵向到底”的责任体系，确保医院预算目标精准落地、管理触角有效延伸，同时通过落实预算管理全员参与、分级负责、专业协同的理念，为医院实现战略目标提供了组织保障。
二是健全层次分明、科学规范的制度体系，强化刚性约束。
制度是预算管理的“硬约束”与“护城河”。中山三院以预算管理办法为总纲，制定预算编制、审批、执行、调整、分析、考核全流程规范；以预算绩效管理办法等实施细则为抓手，将绩效理念深度嵌入预算管理各环节；以年度工作方案及定制化操作手册为支撑，确保制度规范落地执行。同时，医院建立“每周调度、每月报告、每季分析”的动态监控体系。全面预算管理办公室每周通过专门工作群对财政及重点项目预算执行进行调度，每月与分管院领导共同研究推进项目执行进度并在院长办公会上作专题报告，每季度编报预算分析报告并提交全面预算管理委员会研判。
三是搭建业财融合、数据穿透的信息系统，赋能提质增效。
信息化是预算精细化管理的关键支撑。中山三院构建智慧业财一体化平台，整合预算、核算、资产等管理模块及多部门信息系统，实现数据互通统一，健全“预算编制—执行监控—分析考核”全生命周期信息化管理机制。（预算管理系统架构如图）
通过数据融合，打破信息孤岛。预算管理系统重点打通医院信息系统（HIS）和人力资源、物资管理、合同管理等核心业务系统数据，实现业财数据实时联通，为预算精准管理与绩效评价提供数据支撑。
实现流程可控，提升管理效率。预算管理系统支持按部门、科室、项目分层级的线上预算编制与多级柔性审批，灵活配置审批节点，内置严格的预算控制规则与弹性调整机制，能够智能预警并实时拦截超预算、接近限额等异常支出，确保预算管理规范可控。
健全绩效评价，促进持续优化。预算管理系统内置分级、分类、可扩展的绩效指标库，可按业务类型构建差异化绩效指标范本，通过多维度对比分析，形成“监控—分析—反馈—优化”闭环，为医院决策层提供及时、精准的“数据仪表盘”。
实现两大突破
在夯实基础的同时，中山三院聚焦关键环节精准发力，以“零基预算”和“三级管理”为突破口，推动预算管理从“形式规范”走向“价值创造”。
一是全面推进零基预算改革，打破支出固化僵局。医院根据“从零开始、按需分配”的核心逻辑，要求各部门重新审视每一项支出的必要性与合理性。
严把项目入口关，建立预算项目分级分类论证机制，对限额以上重点专项严格执行“无论证不预算”，联合多部门从必要性、可行性及预期成效等维度开展综合评估，确保每一笔预算都经得起“问效”。前移成本管控关口，将成本绩效理念融入前端，在项目立项与预算编制阶段开展联动分析，推动“花钱必问效”从理念转化为行动。
通过这一改革，医院成功将有限资源向核心业务、薄弱学科和战略项目倾斜，推动预算管理从“分蛋糕”向价值创造的“育动能”转变，资源配置的战略协同性显著增强。
二是健全三级预算管理模式，管理执行逐层贯通。预算执行的关键在基层，管理重心也在基层。医院系统构建并持续完善“医院—归口—业务”三级预算管理架构，确保责任层层压实、压力有效传导。
在组织层面，党政主要负责人亲自部署，明确各层级权责，医院级深化战略引领与顶层设计、归口级（各预算归口管理部门）落实专业管理与资源协同、业务级压实运营责任与成本管控，特别是明确科主任作为科室“运营管理第一责任人”。
在培训层面，以全院专题培训及多院区同步授课的模式实现全面覆盖；以印发《三级预算管理工作指引》及操作手册的方式明确规范指引；以分类点对点实操培训强化全员管理意识，让“人人懂预算、人人管成本”成为全院共识。
在协同层面，形成“财务牵头、归口分工、科室落实”的联动体系，规范预算管理各个环节中不同部门的职责分工与协作流程，确保目标与实践有效衔接。
经过持续努力，近年来中山三院预算执行进度持续向好，一般公共预算当年财政拨款项目支出均100%执行。运营指标不断优化，成本管控能力明显增强，经济运营韧性显著提升。
同时，医院高质量完成2024—2026年度预算系统编制及审核工作，入库预算项目逾千项。医院将预算项目与报销、请款、核算等业务系统联动，实现预算执行动态监控，显著提高财务处理效率，增强财务管理透明度和响应速度，有效提升职工满意度。