公立医院绩效监测自2019年启动以来，已成为公立医院高质量发展的重要指标之一。进入新时期，绩效监测的指标体系该如何体现“十五五”规划纲要草案对公立医院改革提出的各项要求？又该如何顺应“强基、稳二、控三”的目标任务？
3月6日，由健康报社主办的“两会精英汇”以“绩效监测，提质控本与增效”为主题，邀请卫生健康领域部分全国政协委员及公立医院管理者、专家学者共同为绩效监测工作建言献策。
全国政协常委、中国科学院院士、浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长 蔡秀军
在质量、效率、创新上下足功夫
公立医院绩效监测，是考核医院综合能力和水平的“金标尺”。浙江大学医学院附属邵逸夫医院在质量、技术、服务、效率、创新、担当上下足功夫，不断提升医院科学管理水平和医疗服务能力，绩效监测相关指标持续领跑全国公立医院。
创新管理模式。医院于2016年成立日间手术中心，制定相关制度及管理流程，建立配套的质量安全监测指标。紧接着，医院将日间手术门诊检查相关费用纳入医保住院结算流程，专设麻醉会诊间、前移日间手术麻醉会诊，利用信息化手段优化日间手术患者管理模式。2022年，医院入选国家卫生健康委医院管理研究所“日间医疗质量规范化管理哨点医院”。
深化交叉融合。2021年，微创器械创新及应用国家工程研究中心正式落户医院。依托该中心，医院以临床科学问题和国家重大战略需求为导向，开展了医、工、信多学科交叉的医疗器械和诊疗技术创新研究，建立全链条开放共享服务平台，致力推动我国高端微创装备国产化进程。
攀登学科高峰。医院在医疗技术创新上始终与国际同频共振，提出“错位发展、精准微创、问题导向、交叉融合”发展方针，走出一条独具特色的微创发展之路。医院在国内率先引入微创技术和机器人手术技术，首创完全腔镜绕肝带法二步肝切除术等数个新术式，微创技术已覆盖普外科、妇产科、骨科、泌尿外科、头颈外科、胸外科、肛肠外科等领域。
深耕温度医疗。医院在不断提升医疗技术的同时，创新探索了一项又一项有温度、有人文精神的医疗服务。医院实行床位统一调配和弹性管理，设立入院准备中心，建成患者信息分层分类、入院检查前移、床位统一安排、医技护资源共享的床位管理体系；为住院患者开设疗愈空间和智慧病房，制定睡眠评估和失眠干预流程，并在病房内100%开展责任制整体护理。
领航数字浪潮。医院紧紧围绕群众看病就医的堵点、痛点和难点，自2014年起全面开展智慧医疗服务内容和模式的创新实践。医院完成医疗服务全流程智慧化改造，实现医保用户全流程移动就医，上线区块链医疗应用，研发5G﹢AR（增强现实）远程协助急救系统，推出基于大语言模型的小程序“智能医生助理”，不断优化服务流程、改进服务方式，智慧化医疗服务覆盖院前、院中、院后。
全国政协委员，中国科学技术大学党委常委、副校长 中国科大附一院（安徽省立医院）党委书记 刘连新
将绩效监测融入日常管理
公立医院高质量发展是新时代医疗卫生事业的核心议题。一直以来，中国科大附一院（安徽省立医院）坚持以公立医院绩效监测为导向，结合自身实际，进行了一系列探索与实践，取得了阶段性成效。
医院常抓不懈，通过现场督查、缺陷病例评选、负性指标梯级管理等手段，夯实质量基础。同时，优化新技术准入流程，设立专项支持基金，鼓励技术创新，以提升外科服务能力。
在运营效率方面，医院注重病种成本管理和资源消耗合理控制。通过深入分析病组分组数据，对比同一专业不同医疗组的诊疗路径，推动临床路径的优化和资源的精细化管控。强化设备采购的全生命周期管理，成立运营管理委员会，在严格控制成本、降低能耗的同时，着力满足不同层次的医疗需求。
近年来，医院自主培养了多位领军人才，科研经费屡创新高。医院还注重基础研究与临床需求的紧密结合，产生了一批具有国际影响力的原创成果。在成果转化方面，医院通过与地方政府、产业机构合作，搭建转化平台，初步探索出一条从科研到临床、从专利到产品的转化路径。
患者满意与职工成长是医院发展的两个重要落脚点。医院推行分类考核评审，将医生分为医疗型、科研型、教学型和复合型，提供差异化发展路径，并实施“四盲”职称评审改革，确保公平公正，激发人才活力。
为将公立医院绩效监测的要求内化为医院的管理实践，医院建立了分级分层、各有侧重的内部绩效考核体系。医院运用平衡计分卡原理，从质量、效率、技术、发展、效益等多维度构建指标池，对学科进行年度考核；对亚专科、医疗组分别进行季度和月度考核，强调效率与质量兼顾。考核指标注重分类施策，避免“一刀切”，内科、外科、医技科室均设置符合其特点的个性化指标。学科主任是医院中的“关键少数”，对其考核应实行“一科一策”，既有核心发展指标，也有年度负性清单，并与绩效分配紧密挂钩，其奖金由医院统筹发放，确保其能聚焦学科整体发展。同时，医院为每个学科进行画像，分析病种结构、技术短板，明确提升方向。
医院深刻认识到，绩效监测是引领医院发展的指挥棒和助推器。医院既要对标先进，找准差距，也要实事求是，分析自身的优势与缺点。只有不断优化策略，将绩效监测融入日常管理，才能有效推动医院发展模式从规模扩张型向质量效益型转变，最终实现高质量发展。
全国政协委员、吉林大学中日联谊医院院长 刘林林
打造按劳取酬、优绩优酬的分配体系
绩效监测是推动公立医院实现高质量发展的核心抓手，吉林大学中日联谊医院结合绩效监测工作导向，将院内绩效管理贯穿于医疗服务、科技创新、人才培养全流程，构建了精细化、科学化的绩效改革与监测体系，实现了医院医疗质量与运营效率双提升。
近年来，医院进一步完善绩效管理制度及绩效分配方案，充分体现劳动价值，激发职工工作热情与创新活力，推动实现高质量发展。2020年3月，医院启动绩效改革工作，在既往绩效管理成果的基础上，将医、教、研全面纳入院内绩效考核体系，坚持“激励与约束”相结合、“效能优先与兼顾公平”相结合、“定期评价与动态调整”相结合、“成本管控与医疗质量保证”相结合的原则，明确以RBRVS﹢DRG（资源相对价值量表﹢按病组付费）相关工作量指标为基础、结合医疗质量与运营成本开展考核的绩效奖金分配方式，使绩效分配有所依循，实现按劳取酬、优绩优酬的改革目标。
医院在绩效改革中，一是突出贡献程度，根据医疗服务项目的技术难度、强度、风险进行赋值，体现不同项目价值的差异。二是突出岗位价值，针对医生、护理、医技、医辅、行政等不同系列人员，制定不同的绩效考核方案；针对儿科、产科、急救医学科、重症医学科等国家重点扶持学科，给予适当的绩效倾斜政策。三是关注疑难重症，以控制医疗费用、优化规范诊疗路径为目标，促使临床科室加强对疑难危重症患者的关注，进一步完善绩效分配体系。四是关注运营成本，引导科室从多个维度开展成本管控。五是关注质控考核，从医疗质量安全、运营效率、可持续发展和医疗服务能力四个维度进行目标考核。
一系列改革有效推动了医院运营质效的提升。医院通过常态化的绩效数据监测与分析，精准把控运营关键指标。目前，医院医疗服务占比提升40%、物耗占比累计下降37.4%、负债率降至30%以下，医护人员人均绩效显著增长，医生、护理、医技不同系列人员形成了合理的薪酬梯度。
医院开展绩效改革的成效，更体现在对各方面高质量发展的促进上。在医疗服务端，医院进一步细化了临床专科管理模式及“1﹢N”模式对临床专科重点病种诊疗和技术能力发展的建设要求；在科技创新端，医院建立了“项目建设—团队建设—平台建设—专病数据库建设”四个层面的临床研究联动体系，启动“研究者发起的临床研究”资助项目，不断激发科技创新活力；在人才培养端，医院将绩效体系与人才政策联动，构建全周期人才培育体系，通过薪酬留人、经费支持、国际联培等举措，实现人才“引育留用”一体化，为医院发展筑牢人才根基。
声音
首都医科大学宣武医院党委书记 管仲军：
“十五五”时期，深化以公益性为导向的公立医院改革，是深化医改的重中之重。绩效监测作为公立医院改革发展的“指挥棒”，也需顺应改革导向，实现优化升级。
一方面，绩效监测要更体现公益性导向。公立医院是公益二类事业单位，在保障公益性的基础上借鉴市场机制开展运营管理，是公立医院发展的动力源泉之一。因此，建议根据公立医院机构属性、产品属性、功能使命、发展方向，以及其在医疗卫生服务体系中的贡献，优化绩效监测相关指标。此外，当公立医院运营效率已经达到一定水平时，监测指标是否需要进行替换或者内容修订，也需要考虑。
另一方面，绩效监测要更体现整体性、系统性、协同性的导向。在经历了数十年的改革发展后，我国医疗卫生服务体系已经基本解决了供给总量问题，但随之而来的是更为复杂的医学挑战与更高质量的医疗需求。在人口老龄化加速、共病多病等问题突出的当下，医疗服务模式已经全面转向“以健康为中心”。因此，绩效监测也应从注重考核单体医疗机构逐渐转向全面考核服务体系，确保与“强基、稳二、控三”等分级诊疗目标同频共振。
此外，在绩效监测工作的实际操作中，也应避免出现一些异化行为。比如，切忌将监测指标分解到科室、分解到个人；切忌因盲目追求指标成绩而忽略这项工作本身的意义。
内蒙古医科大学附属医院院长 蔡超：
公立医院高质量发展，必须因地制宜，充分考虑地域差异、经济基础、人口数量与结构等因素。
内蒙古医科大学附属医院是内蒙古自治区的头部医院，然而，由于自治区地广人稀，毗邻八省区，医院能够直接辐射到的人口数量有限。在这样的背景下，医院积极调整学科布局、激发学科活力、促进学科协同，在确保医疗质量和安全的同时，深耕医学人文和流程优化，不断提升患者就医体验。2025年，医院门急诊量达到320万人次，医、教、研综合指标均有较大提升，体现了群众信任度和社会担当力。
公立医院绩效监测指标关注的维度较多，但在真实场景中，不同地区、不同基础的医院面临的现实状况迥异。有的医院缺人才，有的医院受制于患者外流，有的医院困于历史债务运营艰难。因此，虽然绩效监测指标是统一的，但监测路径应该是多元的，结果运用不能脱离实际情况。
目前，不同地域政府医疗投入差距较大，知识和技术价值在价格上的体现被低估，是许多医院面临的现实困境。所以医院坚持公益性导向，实现高质量发展，需要制度兜底、政策支撑、社会共识。
内蒙古医科大学附属医院明确了四个定位：书声琅琅的高等学堂、仁心仁术的医学殿堂、兼容并包的学术讲堂、科技创新的肥沃土壤，持续优化临床路径，提升运营能力，确保公益性，担起社会责任。
公立医院实现高质量发展，既要有公立医院绩效监测的“指挥棒”，也要有因地制宜的“路线图”。只有尊重差异、直面现实、留住人才、发展学科，稳住运营，才能在困境中走出一条可持续的发展之路。
哈尔滨医科大学附属第四医院院长 刘明：
公立医院绩效监测工作开展以来，一直在不断细化、完善。对于医院而言，出院患者四级手术占比、出院患者微创手术占比等指标的提高不是一蹴而就的，需要长期的积累与规划，逐步提升自身诊疗能力，而对于一些可以通过加强自身管理实现改善的监测指标，医院管理者要学会“算细账”与“因地制宜”施策相结合。
以医保DRG（按病组付费）改革为例，以往“检查越多收益越高”的粗放模式已失效，患者检查费用纳入总额控费后，医院需重新审视检查项目的必要性，通过精细化管理，促进运营效率提升。再比如，对于一些大型设备维护费用，以往粗放的管理模式下，机械性的维护保养规则很可能导致资源的浪费，应该在充分的风险评估与科学测算后，实施更有针对性且兼顾效益的维护保养方案，在保障医疗质量与安全的前提下，通过“算细账”实现资源利用效率最大化。
在外部政策支持方面，改革政策的执行应坚持“因地制宜、因院施策”，在具体落地时需考虑区域差异，充分考量不同层级、不同地区医院的实际承载力，尽量避免“一刀切”的模式，政策的实施须兼顾医院自身发展的方向。医院之间互相借鉴学习的时候，也要注意结合自身实际，避免盲目套用。
首都医科大学附属北京安贞医院副院长 侯晓彤：
实施公立医院绩效监测的目的，是以此为抓手，统筹推进提质、控本、增效，实现公立医院高质量发展。近年来，首都医科大学附属北京安贞医院始终以高质量发展为导向，通过不断优化绩效监测指标，推动医院从粗放管理向精细管理转型，重点从三个方面开展工作。
一是以绩效为指挥棒，强化全过程监管，建立常态化、数据化绩效监测机制。以数据为基础进行监测，聚焦医院优势的心血管内科、心血管外科，紧盯医疗质量、运营效率、成本控制、学科建设等核心指标，做到数据可追踪、问题可预警、责任可落实，用数据说话、用指标导向，推动医院管理更精细、更透明。
二是以质量为生命线、以控本为硬任务，坚持质量优先、持续优化。严控耗材、人力、运维等成本，优化资源配置，堵住“跑冒滴漏”，实现质量不松、效率提升。
三是以机制为保障，激发全员内生动力，把绩效导向与科室目标、岗位职责紧密结合。落实多劳多得、优绩优酬的分配机制，引导全院职工从“要我干”向“我要干”转变，形成人人关心绩效、人人重视质量、人人参与控制成本的良好氛围。医院还建立了党委书记每周调研总结、院长每天查房的常态化督导机制，将绩效指标层层分解至科室、诊疗组和个人，确保各项任务落地完成。
增效没有终点，只有不断涌现的新起点。医院需不断完善管理体制，在不损害患者利益的前提下，努力优化绩效监测指标，兼顾成本和质量，不断提高管理水平，实现高质量发展目标。
河北省沧州市中心医院副院长 刘世凯：
在医疗领域，北京和天津对河北优质医疗资源的虹吸效应长期存在。问题的核心在于政策的不平衡。河北省的患者赴北京就医后，医保按北京的政策支付，导致医保基金大量流出，而留在本地就医的患者，虽享受较高报销比例，但医保支付给医院的分值偏低。这就导致，诊疗能力相对薄弱、病种结构单一的地市二、三级医院，面临双重挤压：一方面患者外流，另一方面医保支付不足。
沧州市中心医院床位规模不小，但医保支付亏损普遍存在，人力成本刚性增长。门诊量是医院的生命线，一旦门诊量增长停滞，运营便举步维艰。在这样的背景下，生存成为医院的第一要务，学科建设必须在生存基础上循序推进。
为应对挑战，沧州市中心医院尝试多学科融合病房模式，以妇科肿瘤为例，医院将放疗、手术等团队整合，患者入院即可接受多学科诊疗服务，诊疗质量和就医体验得到提升。与此同时，医院拓展第三方业务，成立康养集团，涉足关联产业。
要解决问题，医保支付政策需统筹协调，医保支付方式设计需兼顾基层医院生存空间，等级评审需统一数据标准。只有政策协同、规则清晰，地市级医院才能在夹缝中找到可持续发展的路径。
大连理工大学附属中心医院副院长 庄熙晶：
公立医院绩效监测是推动行业高质量发展的重要抓手，科学合理的绩效监测体系是医院稳健运行、践行公益性的重要引领。绩效监测体系应针对一些医院在运营方面的现实困境，结合医院所处地域、发展基础、服务居民的人口特点等差异进行完善。
现有绩效监测体系中，部分指标存在优化调整空间。当前，东北地区许多地市级三级医院的核心任务是保障生存，部分监测指标应据此适当调整。满意度等指标存在失真的可能，如何解决这类指标的客观性问题，是绩效监测工作下一步应重点解决的问题。
此外，绩效监测指标体系需更好体现公益性。在公立医院自负盈亏的现状下，政府投入不足制约了公益性的发挥。国家区域医疗中心的布局在提高区域医疗服务质量的同时，也可能造成区域医疗资源“内卷”，一定区域内床位数的快速增加还可能引发医疗风险。在推进落实“强基、稳二、控三”工作的过程中，部分地区的“控三”政策需讲究方式方法，避免“一刀切”的做法。
当前，医院普遍存在数据不统一、信息化建设重复投入等问题，并且各类软件功能重叠、维护成本居高不下，为参评公立医院等级评审开展的数字化建设投入远超实际需求。建议相关部门从顶层设计出发，统一公立医院数字化布局、做好全流程数据治理，减少行业内无效投入，通过搭建标准化数据体系为医院减负，提升医疗卫生行业数字化建设的整体效率。
本报记者 宁艳阳 张漠 王祎然 实习记者 张浦杨 整理