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改善诊疗体验为健康服务业发展铺路

本报记者 崔 芳 刘泽林 程守勤 颜秋雨 阎 红
2015-02-03 08:54:07 | 来源:健康报 | 分享

 
  图为2014博鳌·第二届中国健康服务业大会会场。

  由健康报社主办,海南省卫生计生委、辽宁省卫生计生委、湖南省卫生计生委、江苏省卫生计生委协办的2014博鳌·第二届中国健康服务业大会日前在海南省博鳌召开。本届博鳌·中国健康服务业大会上,行业主管部门领导、业内权威专家及相关医疗机构、企业代表等800多人汇聚一堂,聚焦我国健康服务业的现代化转型以及产业链、模式、价值的重构,试图探寻符合国情、吻合趋势并能克服当前种种弊端的中国式健康服务业发展之路。

 

  

  专家视角:面对未来 我们应这样重构产业链

  牢牢抓好全民健康管理

  中国医院协会疾病与健康管理专业委员会主任委员周生来认为,一个行业的发展,必须要有正确的理念、完整的理论体系和服务模式,以及先进的工具作为支撑。我国的健康服务业能否健康发展,取决于是否能够接受更为先进的理念。当前,全球医疗改革的趋势是,把疾病管理和健康管理既作为公众权利,也作为公民责任。通过制度安排实现有力引导,以干预生活方式为主的制度设计,让医保管理向全民健康管理倾斜。

  在我国,需要改变当前医保中的落后理念,以全民健康管理理念取而代之。如此才能为健康服务业的健康发展铺平道路,并与之有机衔接。因此,下一步要从医保制度上突破,建立与健康管理产业发展相融合的医保体系。

  周生来认为,而对医院来说,社会变了,时代变了,医院也得变。一直以来,医院常常给人的印象是治病救人的地方,如同医生被固化为救死扶伤的形象。而在未来,医院更应成为防病的地方,如同医生更应成为健康管理师。这是基于未来发展趋势的必然要求,顺之则发展,逆之则衰落、萎缩。我国的公立医院必须要有这种危机意识,改变固守的陈旧模式,避免惯性发展,坚定不移地走创新发展的道路。

  他说,过去,公立医院的服务模式是守株待兔,未来,病人出院以后也应该管起来。以慢病管理为例,除了现有服务,还可以把院中服务提前到院前,把容易患上重大疾病的人群筛选出来,让他们少生病,不生病;治疗出院后,还可以定时随访,开饮食处方,进行生活模式干预等。这就是一体化无缝隙的现代化健康管理服务模式,使医生和医院实现最大价值。在基于未来的设计中,医院的每个临床科室都应该有大夫专门帮助大家防病,我们称其为健康管理医师。

  大数据云健康能做些什么

  解放军总医院健康管理研究院主任曾强教授举例说,很多人问,大数据能给我们带来什么,举一个简单的例子:某天,张先生通过手机买了一张电影票。一分钟之后接到一条短信,不但提示他相关票务信息,还告诉他,身边坐着一位女士半年内与他看过类似的电影,可能两人兴趣相投。这些信息是哪儿来的?就是对张先生和其他电影观众观影大数据的分析。回到健康领域,早在2008年,人们已经利用大数据成功预报了流感的趋势,依然源于覆盖29个国家的大数据。这是大数据给我们的生活和医疗带来的变革。

  大数据技术是对巨量、复杂的数据进行整理分析,从而形成的智力资源和支持服务的技术。云健康是搭建在大数据、云计算上的服务模式,其在健康管理方面的应用,核心是大数据可以提供远程会诊、疾病预测,有效提高效率,降低医疗资源消耗。

  曾强说,云健康大数据对健康管理机构有什么应用?目前我们初步的探索是,将个人的治病、防病个体化。以健康体检为例,云健康大数据技术可以帮你在家里就通过手机进行自检、预约;体检过程中,该技术又可以帮你进行智能化排队分配,根据各科实时排队情况告诉你最快速高效的体检顺序;体检之后,报告可以通过电子化网络手段发送。体检是基础,评估是手段,干预是目的。因为所有的健康信息都在云端,个人以及健康管理医生可以通过这些数据,设计运动饮食方案,进行心理干预等,这就形成了个体化的健康管理体系。

  云平台和大数据的核心就是把数据传到云端。现在的主要问题还是复杂信息的共享和隐私权的保护。因此,就目前来说,该技术还处于看上去很美阶段,到真正安全落地还要有一段时间。

  曾强说,但无论如何,这将成为面向未来的健康管理模式。每个有志于健康服务业的机构、个人都应有这样的眼光,并准备迎接这一天:健康数据全部飘在云端,身体在郊外,专家却在你眼前。在未来,专家会走下神坛,来到你身边。

  为健康服务业健康发展

  理顺分级诊疗

  广东省卫生计生委巡视员廖新波说,医改到了今天,分级诊疗尤其应得到关注。因为只有理顺了这一机制,才能改变目前公立医院不断扩张的虹吸效应和马太效应。改变三级医院一头独大,其他层级医疗机构愈加萎缩的局面,才能为健康服务业的发展腾出空间。

  他说,为了实现分级诊疗、双向转诊,决策层出了不少的文件和要求:硬件上,做好乡镇卫生院和县医院的基础建设,为提供有效的医疗服务做准备;软件上,为了让基层医疗机构有人可用,提出了大手牵小手、对口支援等鼓励措施。但我们的人才政策强于鼓励却弱于吸引,好医生没有足够的激励留在基层,分级诊疗的梦想就难以实现。

  鉴于此,为引导分级诊疗,各地比较多的尝试是建立医联体,在其内部实现分级诊疗、双向转诊,实现健康进家庭,小病在基层,大病在医院,康复回社区。但理想是丰满的,现实却很骨感。大多数的医联体,并未完成这一理想。原因很简单,分级诊疗的终极目的是通过引导分层级就诊,减少医疗支出负担。但现在这些轰轰烈烈建起的医联体,或是区域的医疗整合,或是跨地域跨省的扩张,恨不得红旗插满全省,插满全国。如何强化公益性、去市场化,是公立医院未来的重要课题。

  廖新波认为,还应坚定不移地推动、鼓励、吸引医生多点执业。通过支付制度改革,加快人事制度改革的去行政化,让好医生对基层、民营医疗机构及各种健康服务领域充满兴趣。我们不要担心医生多点执业了,医疗质量不能保证。医生都是为荣誉而战,为吸引病人而战,他们不可能牺牲自己的信誉。相反,他们会更体贴病人,提高服务意识。

 

 

  业界回声:即刻启程 我们这样走创新发展之路

  抢占服务管理制高点

  复旦大学附属中山医院院长樊嘉说,近十年,中山医院门急诊量增长了10倍,平均住院天数降至7.26天。如果有什么经验可总结,那就是构建立体服务体系,构建网络信息医院,建立科学管理模式和以人为本的价值观。

  具体来说,第一是做好分级医疗。分级医疗的服务体系不仅是医院要做的事情,更需要国家顶层设计。但就我们自己来说,要用科研创新尽可能解决一些问题。中山医院的定位是,强势学科方面保持在全国公立医院中的领先地位。而区域医疗中心要求综合实力强,医疗质量好,运营效率高,具有强大的服务延伸能力,不断开发应用临床适宜技术,注重开发职工能力,培育合理的医学人才梯队。

  第二是构建立体的服务体系。该院要求临床一线服务患者,职能处室服务临床一线,后勤保卫网络保障全院。在此基础上,发展外延服务。社会服务方面,树立健康教育品牌,连续8年为市民和患者进行健康讲座。对口服务方面,支援云南、新疆、贵州等多地医院建设,执行各项国内外应急医疗任务。

  第三是构建网络信息医院,实现临床运行、远程网络、随访的全流程互动,及时了解国际新技术应用动态,增进了解相互学习。

  第四是建立科学的流程管理模式,提升质量医疗安全。

  第五是建立以人为本的价值观,注重文化建设,落实员工全面发展,改善服务态度,优化服务流程,注重病人体验。

  从患者感受出发创新医疗服务模式

  大连医科大学附属第一医院院长徐英辉说,什么样的模式是好的健康服务模式?他认为,适合自己的模式才是真正的合理模式,才能在发展健康服务业的大潮中不被淹没,顺势而上。作为一家省会城市的教学医院,如果说我们有什么心得的话,那么就应该是从患者感受出发,创新医疗服务模式。

  我们的具体做法,一是以疾病为中心,把病人作为整体考虑,实现医学生物模式向社会心理模式转变。对此,我们做了很多尝试,包括整合医疗流程方便患者。医院以疾病为中心对科室区域进行整合;组织重建优化管理,对管理模式和业务流程进行深度优化,最大限度提升管理效率;应用信息化支撑实现数字化管理;在全国三甲医院中首开24小时心脏热线等。从患者感受出发使我们的学科发展得到不断提升,病人多了,费用降低了,救治成功率提高了,患者就医感觉就好了。

  二是建立多学科团队管理模式,搭建多学科疾病管理的平台,成立专门部门进行患者和医生的沟通。

  三是推进分级诊疗一体化模式,在疑难重症方面,建立一站式诊疗平台,从社区卫生中心建立起预防和管理治疗一体化的诊治方案,在平台建设上极大优化疾病救治流程,建立诊疗数据库,提升了临床水平。

  管理创新造就良好就医体验

  中国医科大学附属盛京医院副院长张成普提出,医疗的概念,就是在现有的医疗技术基础上的服务。就医感受也是医疗质量的重要内容,因此,虽然技术水平是客观的,而患者对医疗服务的满意程度却是可以通过主观能动性提高的。

  医院管理的宗旨是预防为主,提高过程控制和解决缺陷的能力。为了实现这一宗旨,我们在组织机构、管理制度和管理方法等方面发力。组织机构方面,所有质量安全的问题都归口业务部,所有的保险都归口保险工作部,部门少了以后效率会提高,沟通更方便。制度创新方面,我们细化了工作科室之间的质量考核,由于医院有强大的信息系统支持,科室能够对有可比性的医疗指标进行量化,通过这个指标把相同的科室进行比较,引导医疗质量良性竞争。管理方法方面,实行治疗组管理制度,对治疗组定责,最终治疗服务完成情况体现在绩效考核方面。实施质量专员制度,管理范围涉及医疗安全的方方面面,包括病例记录检查、隐患上报、服务创新等,同时对质量专员进行考核。此外,盛京医院还执行了医疗安全管理制度、医疗纠纷专家组讨论制度等,分析医疗纠纷原因,防患于未然。

  张成普说,随着信息技术的发展,我们也将该技术应用于医疗管理。如门诊实现一卡通挂号、检验报告打印等功能,实行精细化告知服务,通过手机告知预约、缴费、打印报告、就诊等多项信息,尽可能为患者创造更好的就医体验。

  把精细化管理做出品牌

  成都军区昆明总医院心血管内科主任杨丽霞说,回顾昆明总医院以及我们科室这几年的发展,我们倍感自豪的是,通过精细化管理提升了医疗质量,打出服务品牌。

  杨丽霞说,首先,我们注重创新管理理念,提出要顺应国家医改方向,医疗安全是底线,在此基础上提升服务的理念。

  其次,重视提高内涵质量,树立四大品牌:模范管理品牌,服务理念要向整体化转变,不局限于某一个器官和疾病,转向对整个人的健康管理服务;姓军为战品牌,军队医院的卫勤保障任务比较重,参加野外集训、基层代职、抗击突发疫情、抗震救灾等,都要展现部队医院应有的风范;技术引领的品牌,树立有能力有特色才有竞争力,才能促进科室的持续发展的观念,引进技术着眼高发病率的疾病,着眼于服务更广阔人群。要做到人无我有,人有我优,这样才能吸引更多的病人;人才科研品牌,人才发展是推动专科技术发展的不竭动力。为此,我们将管理核心定位为人力资源管理,科室内部将讲团结、讲奉献、讲创新、讲协作作为科室文化建设的主要内容,创造良好宽松的工作生活环境。科室人才队伍趋于合理化,每个医生要有主攻的方向,科研方面也有了长足发展。

  在医改大政策的基础上改服务

  南京医科大学附属江宁医院院长丁政说,江宁医院是全国第一批公立医院改革试点医院,试点三年来,我们的诊疗量逐年上升,门诊均次费用下降,医疗收入上涨。我们医改的核心是改政府,第一是改革投入机制,第二改革价格调整机制,第三是改革医保制度。

  在投入机制改革方面,该院开发领导意识,引导政府支持。作为区域内的龙头医院,我们想尽办法争取政府支持。最终,医院新建的医疗中心总投资18亿元,政府给予支持;大型设备采购有了政府补偿,绩效工资也50%补偿;重点专科建设政府每年给1000万元,重点实验室给500万元,信息化建设常年投入。

  价格调整机制方面,明确调整医疗服务价格和政府补偿,并稳步推进价格调整。医疗服务价格调整由医保全额支付,政府补偿20%。此外,医保支付方式的改革也同步跟进。

  通过改革,该院的医生、专家、科室主任都不再为钱而烦,而是着力于提供合理、高质量的医疗服务。

  医联体方面,该院要推动多层级联合的方式,联合江苏省人民医院、鼓楼医院等,与社区卫生服务中心、社区卫生服务团队等形成四级联动机制。医联体内建立区域检验中心,区域影像中心、药品耗费集中采购中心、财务管理中心等。下一步,力推人、财、物、管理一体化和分级诊疗,同时实现价格的调控,让医联体真正实现其初衷。

  用互联网思维推进服务模式创新

  温州医科大学第一医院院长陈肖鸣说,作为一家拥有90多年建院史的老医院,怎样在新时期更好地为患者服务,解决看病难的问题,这是我们近几年一直思考的问题。

  陈肖鸣说,温州人很会做生意,那么我们不妨从这个角度寻找思路。当前,企业之间的竞争不是产品和服务之间的竞争,而是商业模式的竞争。现代商业模式就是围绕顾客的价值最大化形成企业的竞争力系统,从最佳的路径来满足客户的要求,实现客户的价值,达到可持续发展。那么在医院,什么叫做顾客的价值最大化?就是以病人为中心,以质量为核心,让病人在医院得到技术的价值,得到服务的价值。患者的满意度越高,模式越成功。

  陈肖鸣说,模式创新和功能改善相辅相成。医院模式创新,首先要真正做到以病人为中心,然后是思考用什么办法来实现第一条。今天,我们用信息化互联网的技术来实现以病人为中心,通过90多个系统信息化软件系统,2013年我院门诊量为350万人次,2014年预计390万人次,做到了让患者做到零排队。

  此外,通过信息化,该院还实现了对患者的全程全面关照,简化医疗过程中的非医疗环节,实现电话预约、微信预约、普通检查预约、支付宝预约、汇总预约、等待预约,可以预约到人、预约到房间,疑难病预约到几个诊室会诊。所有的预约流程都给病人发短信。病人可用身份证挂号,永久保留患者的健康信息。2014年,该院又开发了院外医疗系统平台,患者把自己的症状感觉写在手机上,医生在医院就可以看到信息并进行服务。

  信息技术对人类的生活和工作的影响是深刻的,对健康生活的改变也将是颠覆性的,把这个武器拿在手中,就能更好地把病人放心中。

  医疗联盟需要探索创新

  大连医科大学附属第二医院院长赵作伟说,大家都知道医改的总目标是坚持公平、效益和质量,公立医院的改革总目标是维护公益性,调动积极性,统筹推进管理体制机制、人事分配、价格方面的共同改革。作为改革探索,我们医院启动了医疗联盟建设,建设贯穿三级、二级医疗机构横向覆盖的疑难重症状诊疗、居民健康管理、多纬度上下联动的医疗联盟架构。

  医疗联盟没有固定统一的模式,但实质上回避不了两个问题:自身有什么,能做什么。也就是说,该院的特色是什么,联盟效应如何。针对上述问题,横向我们建立了覆盖居民的健康管理和疑难重症的诊疗体系,以联盟建设为纽带打造服务链。定期召开各个联盟医院和联盟发展的策略,在运营模式、管理方面提供全方位支持。针对社区卫生服务中心、乡镇卫生院诊所等基层医疗机构,我们建立了联盟内部的心电中心。目前在大连市,该中心已覆盖70家医疗机构,心电图发给我们之后,可以及时收到检查报告,提高了诊断的准确性和疑难杂症的诊断率。

  另外,在机制体制探索上,该院让民营医院进入联盟,民营医院发展优势专科,公立医院借用民营医院提升医疗联盟的竞争力。联盟内部的上下转诊顺畅,我们还建立了现代化的远程中会诊中心、远程影像诊断等,实现患者信息健康联盟内的共享,进行有效的健康管理。


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