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落实、创新、担当,将改革进行到底

2017-09-27 00:08:39 | 来源:健康报 | 分享
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  上海市嘉定区卫生计生委副主任陆璇
 
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遂宁市中心医院院长陈拥军
 
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郑州市中心医院院长连鸿凯
 
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成都市第八人民医院院长陈芍
 
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赤峰学院附属医院院长张丽敏
 
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沈阳市第四人民医院党委书记李丹
 
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湖州市中心医院院长钮富荣
 
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汕头大学医学院第一附属医院龙湖医院院长陈剑
 
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沧州市中心医院院长温秀玲
 
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苏州大学附属第一医院院长侯建全
 
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无锡二院兼无锡五院院长易利华
 
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台州恩泽医疗中心主任陈海啸
 
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南通大学附属医院院长高建林
 
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长春市中医院院长孙良金
 
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襄阳市中心医院院长刘文卫
 
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苏州市卫生计生委主任谭伟良
 
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宝鸡市中心医院院长任炜
 
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徐州医科大学附属医院党委副书记乔月华
 
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西宁市第一医疗集团总院院长王东超
 
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山东省立第三医院副院长韩晔
 
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苏州大学附属第一医院党委书记陈赞
 
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苏州大学附属第一医院副院长时玉舫
 
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苏州大学附属第一医院副院长方琪
 
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成都市第二人民医院副院长马小驹
 
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长春市妇产医院院长张晓杰
 
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常熟市第一人民医院院长陈波
 
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沈阳市第六人民医院院长谷野
 
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苏州市卫生计生委副主任盛乐
 
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商丘市第一人民医院院长韩传恩
 
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海口市人民医院院长杨毅军
 
  零差率时代主动寻求出路
 
  15%的药品加成曾经是医院的主要利润来源之一,拿掉后,医院营利方式将如何转变?医院如何继续维持良性运营,保质保量提供医疗服务?从目前来看,这道摆在每一位医院管理者面前亟待破解的命题仍然没有标准答案。不过,医疗机构都在努力作为。在近日《健康报》社主办的“2017城市医院苏州峰会”期间,“零加成时代‘夹心层’医院如何突围”的分论坛上8位公立医院的管理者和卫生系统官员介绍了自己的思考与各自精彩。
 
  压力凸显
 
  药品零差率,这对中国绝大多数的公立医院来说,无疑是一个巨大而又重大的改革难题。“对医院和医生来说,医药分业是巨大的业态改变。担心的是,没有药品加成,医院怎么办?增加财政投入与调整医疗收入结构,能否弥补取消药品加成后所带来的黑洞?”南京医科大学附属无锡市第二人民医院兼无锡市第五人民医院院长易利华作为主持人兼首位发言者,一言戳到了药品零差率后医院的痛点。
 
  确实,零差率的到来,让诸多医院管理者措手不及。其中,大家关注点主要集中在财政投入不足上。“内蒙古自治区赤峰市政府财政资金紧张,对医院基本建设和设备购置、人才培养等投入甚少,对公立医院按照规定承担的公共卫生任务和公共服务经费保障尚不能完全到位。医院由于新址建设,负债压力较大,长远考虑对医院下一步改革和发展势必造成影响。”赤峰学院附属医院院长张丽敏说。
 
  自去年12月1日开始取消药品加成的四川省遂宁市中心医院也面临同样的尴尬,该院院长陈拥军表示,大多数地方政府的20%补助未到位,同期医疗服务价格未提高,遂宁市目前执行的是2006年医疗服务价格标准。他说,如果按照2015年药品收入在三级医院收入构成中占到41%的数据为基础,取消药品加成后,医院的毛利润会下降6.15%。
 
  辽宁省沈阳市第四人民医院党委书记李丹给大家算了一笔账: 该院年收入接近12亿元,因零差率减少的收入为6000万元。然而,根据政府的测算,补贴还不是很够。“我们必须强身健骨,主动寻求出路。”李丹说。
 
  做足优势
 
  主动出击的沈阳市第四人民医院找到了一条新路,那就是市属医院强势专科化改革。李丹介绍,他们面对困难和竞争,通过自身的优势专科带动战略,将医院发展也提高到一个较高水平。去年,该院眼科业务收入达到3.5亿元。以眼科为带动,促进了耳鼻喉科和口腔科的学科群建设。
 
  处于我国“最大的医院”——郑州大学附属第一医院3公里范围内的郑州市中心医院,面对超大型医院,制定了差异化的竞争策略,以提升专科能力为根本,走出了一条品牌发展之路。该院院长连鸿凯说,医院以胸痛中心、卒中中心等专科体系建设为契机,根据医疗集团内各分院的区域、专科优势,进行了差异化功能定位。目前,该院腹腔镜手术率超过80%。其中,颈内动脉剥脱术、代谢减重手术省内第一。
 
  同样通过差异化发展、发挥优势获得成功的还有四川省成都市第八人民医院。该院通过创新医养结合模式,在医养结合慢性病管理的路上越走越远。该院院长陈芍介绍,医院最早是成都市的干部疗养院,从2002年开始转型成为成都市慢性病医院,到2016年则拥有了3个名称:成都市第八人民医院、成都市慢性病医院和成都市老年服务示训中心。历经3个阶段的探索,形成“医疗康复为基础,专业照护显特色,机构社区广覆盖,社会关爱聚能量”的医养结合特色服务模式。
 
  易利华还给地市级医院支了一招,即做强体检中心,开创公立医院改革后的新型健康保健服务体系。他指出,医院做强做大体检中心,既不占医保收入和定额,又不影响过多的医疗,同时,医院有效收入比例高、医疗附加值也比较高,值得区域内具有相对优质医疗资源的医院参考。他还指出,要做优医院供应链,保障公立医院优质、低成本运转。例如,医院后勤保障物流配送的外包,药品、耗材、试剂、设备保修保养方面的改革和延伸服务等。在他看来,使得社会优势和优质的管理资源及服务能够延伸到公立医院的内部保障服务之中,比医院自己做得更好,且成本更低。同时,医院还可以通过引进超市、咖啡屋、茶餐厅等,使公立医院的综合服务功能更加强大,医院的运营成本得到有效的压缩,管理效能得到放大。
 
  整合资源
 
  整合与集团化改革,推动了无锡二院与无锡五院两家医院的生存与发展,这是无锡普仁医疗集团改革的启示。易利华说,依靠建立市属医疗集团化的改革,整合医疗资源,以及优势医疗资源的放大管理可以促进市属医院管理的加强。在他看来,这种医院发展的新格局,也与未来医院的成功模式对接,可能也是未来市属医院联合做强做大的一个改革出路。在做强区域联网中心方面,无锡普仁医疗集团利用公立医院优势构建新型医疗网络体系、医疗联合体改革和集团化改革的东风与机遇,在检验、消毒供应室、网络会诊等方面组建联合中心或者联合服务等模式,减少了一级、二级医院这方面的硬件投入和人员不足的问题,同时也利用三级核心医院优质的医疗资源。
 
  据了解,赤峰学院医疗集团近期启动,已完成医疗集团董事会组建和章程拟定等工作。医院初步与赤峰市区及旗县区13家医疗机构签署了组建医联体协议书并上报卫生计生委备案,制订实施方案和章程,明确组建时间表和路线图。
 
  医联体作为整合资源的有效形式,被一些医疗机构做了深度创新。例如,浙江省湖州市中心医院近期推出了“科联体”。该院院长钮富荣说,目前湖州市的专科医院以及县区医院全部纳入“科联体”,主要是实用新技术的培育推广中心,完成科技转化与普及。在他看来,这不但是分级诊疗的深化,更是技术与科技的进步。
 
  “共生、共管、共享、共荣”是河南省郑州市中心医院医疗集团的改革理念。该院院长连鸿凯说,目前医联体成员单位已达84家,形成了从三级医院到社区卫生服务中心、卫生院,综合和专科相结合的较为完善的分级诊疗体系。该院组建的协同发展战略联盟,已与禹州、济源、鹤壁等地的45家单位签约,涵盖河南省17个地级市共36个县。
 
  除了利用医疗集团、医联体等整合资源外,医院内部资源整体把控也成为应对药品零加成的必做功课。陈拥军介绍,遂宁市中心医院自2005年开始将切入点放在医疗成本管控方面,历经10多年的探索,目前已进入基于数据分析的精准管控阶段,精细化药品、耗材管控,已成为医院对接现代管理理念,基于数据分析的临床精细化管理的一部分,为适应单病种付费、推行DRG的质量管理奠定了较好基础。
 
  在保障方面,政府也在努力。上海市嘉定区卫生计生委副主任陆璇表示,要让权力归队,合理确定放权的范围和程度,在提高效率和控制代理成本之间取得均衡。尽可能多放权,使公立医院能够灵活回应社会需求、合理调配资源、提高运行效率。
 
  ◆精彩一句话:
 
  易利华:整合与集团化改革是未来市属医院联合做强做大的一个出路。
 
  陆璇:尽可能多放权,使公立医院能够灵活回应社会需求。
 
  连鸿凯:“共生 共管 共享 共荣”是医联体建设的基本原则。
 
  陈拥军:零加成时代“夹心层”医院更需实力突围。
 
  陈芍: 成都市老年服务示训中心是我们差异化发展的一个名称。
 
  张丽敏:世界在变,创新不变;多措并举,助力医改。
 
  李丹:调整医疗服务功能,打造区域医疗服务中心品牌。
 
  钮富荣:利用医研企联合,力争专利成果转化逐年增加。
 
  弹好上下联动协奏曲
 
  时下,在轰轰烈烈的医联体建设中,城市“夹心层”医院的作用如何发挥?符合医联体内在要求的利益驱动机制如何建立?如何通过医联体建设为区域百姓提供多快好省的医疗卫生和康复服务?面对医联体建设涉及的诸多体制机制问题,与会城市医院管理者在“地市级医院医联体建设秘笈”分论坛上分享了各自的经验和思考。
 
  让服务体系向保健康发力
 
  浙江台州恩泽医疗中心主任陈海啸提出,为了把主要精力放在上游预防而不是下游治疗,应当以社区和家庭为依托,患者为中心,调整医疗资源布局结构,改变资源高度集中在疾病急性期治疗的现状。城市医院应从自己做起,不着眼于追求自身利益最大化,而是综合考虑质量、服务、健康产出和资源消耗,将日常工作融入三级诊疗体系中,从而提升服务体系的整体效益,降低医疗总费用。
 
  一些城市医院的探索表明,依托大医院的人才和技术优势,医联体中的基层医院可以更好地为居民提供健康管理。汕头大学医学院第一附属医院龙湖医院院长陈剑介绍,汕大附一院医联体建设始于2006年,涵盖跨行政隶属关系、跨资产所属关系的一级到三级医疗机构。其中,龙湖医院是与龙湖区人民政府携手开创的汕头大型公立医院托管基层公立医院的范本。在汕大附一院的技术支撑下,龙湖医院积极开展公益社区卫生服务项目,为4.4万名户籍居民免费提供全覆盖、全生命周期的健康管理服务,为居民建起规范、高质量的健康档案,并有针对性地开展健康咨询、生活方式指导、疾病预防教育、慢病防治管理等服务。
 
  吉林省长春市中医院院长孙良金提出,必须要改变各级医院工作重点,让下级医院重点加强康复治疗,制定科学合理、方便快捷的服务流程,加强与上级医院沟通,对上转患者进行追踪,实施全程统一管理,确保下转病人得到良好的康复治疗。同时,必须提高基层医院的技术能力和管理水平,提高转诊患者满意度。
 
  谈到城市“夹心层”医院在医联体建设中的作用该如何发挥,河北省沧州市中心医院院长温秀玲认为,地市级医院必须认清自身定位,坚持“上引下联”的发展思路。目前,该院构建了“三环医疗服务体系”新格局:在总部,院本部主要承担疑难危重病例的诊治和科研攻关;在中环,以8家直属分院为支柱,主要承担专科专病和常规诊疗;在外环,以河间中医院、盐山分院等直属分院和各县乡战略合作医院为支点,下沉三级医院技术和人才,确保常见病在基层得到解决。
 
  推倒阻碍机构协作的篱笆墙
 
  医联体建设是分级诊疗体系建设的重要一翼,但管理体制、投入机制等方面的条块分割状况却成为阻碍机构协作的篱笆墙。徐州医科大学附属医院党委副书记乔月华提出,医联体工作要做出成效,必须通过政府强有力的组织推进和部门协调联动,打破资源壁垒,创新利益分配机制。近5年来,该院之所以托管、直管、集团化、对口支援、技术协作等形式和280余家医院以及乡镇卫生院建立起医疗联合体,依靠的正是政府的发起和支持。
 
  为打通阻碍机构协作、资源整合的各种壁垒,青海省西宁市紧紧牵住了付费机制改革这个“牛鼻子”。西宁市第一医疗集团总院院长王东超介绍,西宁市城乡居民医保实行打包付费制,明确医疗集团年度医保基金总额,按照“结余奖励,超支分担”的原则,实现“让我控费”到“我要控费”的转变。医疗集团通过质量控制管理部等多部门督导检查、绩效考核,引导各医疗机构“因病施治、合理检查、合理用药、合理收费”,切实减轻患者就医负担。
 
  多位院长表示,要让优质资源上下贯通,医联体核心医院必须当好人才蓄水池。湖北省襄阳市中心医院院长刘文卫介绍,2017年8月,该院牵头成立襄阳市中心医院城区医疗集团,以医院为核心医院,市区相关医院、社区卫生服务中心及乡镇卫生院为成员,以紧密型方式连成一个功能、层次较为合理的医疗体系。城区医疗集团内各单位医务人员组成“医生集团”,便于在集团范围内合理调配利用医生资源。核心医院不仅向集团内的二级、一级医院选派管理和业务骨干担任院长或业务副院长,还对社区服卫生务中心人员进行统一招录,经过培训后分配至各社区中心,推动基层医务人员服务水平均质化。
 
  医疗资源从网下走到线上
 
  要让上级医院和下级医院从“联体”到“连心”,该如何用好互联网这个工具?陕西省宝鸡市中心医院院长任炜说,该院在实践中通过加强协作平台建设,逐步推动信息资料动、检验标本动、医务人员动,患者不动——“三动一不动”的宝鸡市紧密型医联体建设目标实现。以宝鸡市中心医院医学影像、检验、病理、心电4个“云平台”为牵引,医联体加强共享平台建设,逐步实现各成员单位间医技资源同质化。此外,该院还加强信息互联互通平台建设,建立远程会诊网络系统,实现各成员单位间互联互通和电子档案、电子病历的连续记录及信息共享,有效支持在医联体成员医院之间开展预约诊疗、双向转诊、远程医疗、慢病管理、资金结算等协同应用和服务。
 
  山东省立第三医院副院长韩晔认为,互联网和医联体的“联姻”,可以在促进共建共享方面实现1+1>2的效果。借助统一的信息平台,该院实现了与天桥院区、其他二级医院、社区卫生服务机构间的“一键转诊”,并能开展医联体内的远程诊疗、电子病历共享、在线医嘱、电子处方、远程医疗教学等互联网医疗服务,有效提升了医疗效率。
 
  为提高医疗服务可及性,河北省沧州市中心医院正在搭建覆盖全市的信息医疗网。温秀玲说,该院总投资1000多万元,计划建设覆盖全市县、乡医疗机构的远程诊疗平台。平台将开展远程会诊、检查结果传送、线上教学、远程培训等服务,让优质资源一竿子插到底。
 
  ◆精彩一句话:
 
  陈海啸:医联体建设要以减少患者为目标,从“围着医院改”变为“围着健康改”。
 
  陈剑:将医联体的触角伸向社区,才能拿到大数据、全数据、多样数据。
 
  温秀玲:“夹心层”医院要做好上引下联,为医院发展插上双翼。
 
  孙良金:与基层医院的合作不能只流于形式,必须真正让基层强身健体。
 
  刘文卫:响应医改新政,做强区域医疗中心,城市医院义不容辞。
 
  任炜:让信息资料动、检验标本动、医务人员动,方能让患者不动。
 
  乔月华:要做强做优区域医疗中心,推进区域医联体建设是必答题。
 
  王东超:推进医联体建设,必须激活改革的内生动力。
 
  韩晔:医联体内部要实现资源共享,人才共享,信息共享。
 
  现代医院管理制度路在脚下
 
  随着医改的逐步深入推进,建设现代医院管理制度日益成为一项紧迫而繁重的任务,为此要打破哪些政策藩篱,成为我国公立医院普遍面临的严肃话题。出席城市医院苏州峰会的公立医院管理者总结实践经验、梳理改革思路,以期明晰构建现代医院管理制度的操作路径。
 
  厘清政府和医院的责权利
 
  苏州市卫生计生委副主任盛乐认为,医改中的矛盾冲突无非来自供、需、保障三方,“供需矛盾之外的冲突第三方就是保障,现代医疗卫生体系的保障并非简单地指向医疗保险基金的保障,更包括来自人事、薪酬甚至立法方面的保障”。盛乐表示,苏州市有几个百万以上人口的县级市,当地医院规模、技术都已经达到三级医院的标准,但在定级上仍是二级医院,相应的人员编制、服务价格等方面仍然受到很多制度层面的限制,“这些都限制了现代医院管理制度的建立,解决‘夹心层’医院所面对的矛盾局面,核心就是进行制度层面的改革,而制度改革的核心就是完善现代医疗卫生体系的各种外部保障。”
 
  “建立现代医院管理制度正面临着前所未有的历史机遇。”海口市人民医院院长杨毅军表示,今年7月发布的《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》,明确了政府对公立医院的举办责任和监管职能,明确了医院经营管理的自主权清单,“首次提出现代医院应该建立章程,并强调民主治院、专家治院,对医院的决策机制提出明确要求”,成为现代医院管理制度建设的政策机遇。同时,上海、深圳等多地已经积累的实践经验也为各地探索建立现代医院管理制度提供了现实机遇。
 
  建立现代医院管理制度的关键,是真正厘清政府和医院的责权利。沈阳市第六人民医院院长谷野认为,政府作为出资人应重点履行监管职责,减少对医院的微观管理和直接管理,强化制定政策法规、行业规划、标准性规范等宏观管理。医院作为事业单位法人行使经营管理自主权,包括中层干部任免、人才引进、绩效管理、预算执行等。
 
  南通大学附属医院院长高建林表示,《意见》也对此做出了明确部署,提出要从几个方面综合发力,包括明确政府对公立医院的举办职能和监管职能,落实公立医院经营管理自主权,加强社会监督和行业自律;健全医院决策机制和民主管理制度,健全人力资源管理制度和财务资产管理制度,健全绩效考核和人才培养培训管理制度等。
 
  杨毅军表示,在推进政事分开、管办分开方面,政府应该按照卫生相关法律法规的要求对医院进行监督管理,不能恨不得把医院所有事项的决策权都揽入怀中,如果政府连医院中层干部的任免都想管,建立现代医院管理制度就无从谈起。“政府应该做的就是落实办院主体责任,针对现代医院管理建立一整套严格的考核体系,把人才招聘、薪酬改革等具体管理层面的权力真正还给医院”。
 
  重视精细管理和文化建设
 
  在公立医院改革不断深化的背景下,积极探索精细化管理,强化医院内涵建设,是建立现代医院管理制度的内在要求。据统计,截至2017年2月底,全国共有74家医疗机构通过JCI认证,其中包括39家公立医院。
 
  谷野表示,建立现代医院管理制度应引入国际公认的医院评审标准,而JCI标准是国际上对医疗机构进行评审认证最具影响力的标准。“JCI的医疗机构评价思想和体系实际上是ISO和 PDCA(循环改进管理)思想体系和管理质量体系的医疗版,是现代医院管理体系的持续改进之道。落实现代医院管理制度一个很重要的内容就是内部管理体系的建设,借助医院评价评审,发现问题、持续改进,推动完善医院业务技术体系和管理体系两大系统建设”。
 
  “JCI理念一个最直观的体现就是,在全院范围内绝不放过任何细小的安全隐患;强调全员参与、群策群力,使医疗安全质量得到持续改进。”今年1月,常熟市第一人民医院通过国际JCI认证,该院院长陈波说,JCI认证的基调是从关注细节开始,通过对监测指标的科学量化,运用质量管理工具实现持续改进。
 
  JCI认证重点之一是引入质量管理工具,常熟市第一人民医院为此专门成立了医疗质量改进与患者安全委员会。在质量监测方面,由医院质量改进办公室根据上一年度相关监测报告,提出当年度拟监测指标目录;再由医疗质量改进与患者安全委员会进行评估打分,产生前10位监测指标提交院部;然后经院长办公会讨论审核,最后由卫生计生委批准实施监测。该院鼓励不良事件上报,制定了上报一例奖励50元的政策,医院根据上报情况分析不良事件的主要类型分布。
 
  越来越多的城市公立医院管理者在注重精细化管理实践的同时,重视医院文化在精神层面的引领。成都市第二人民医院副院长马小驹说,国内外的先进医院无一不是在医院的层面上践行人文关怀,由人文和科技双轮驱动医疗服务和医院发展。建设人文医院的第一责任在院方,绝不能仅仅作为科室和员工的工作职责进行部署。该院强调以患者为中心,创新性地提出西医治未病的理念,推出整合医疗、精准医疗、舒适医疗、全程医疗和安全医疗,并打造优质服务管理机制,赢得了广大患者和市民的肯定。
 
  薪酬和绩效改革大有文章
 
  长春市作为第二批国家公立医院改革试点城市之一,将于今年9月30号启动薪酬制度改革。长春市妇产医院院长张晓杰说,目前医疗行业的工作付出与回报严重不符,补偿政策和医疗服务价格调整严重滞后于市场变化,必须实现公立医院收入分配的科学化和规范化,加快推进薪酬制度改革。
 
  “大家对薪酬制度改革有一种误解,认为薪酬制度改革就意味着大幅度涨工资,这种期盼和预期应该调整。目前的条件下,薪酬制度改革确实需要做加法,但薪酬制度改革更是一种管理手段。”张晓杰认为,推进薪酬制度改革必须优化公立医院医护技勤等相关薪酬结构,合理确定公立医院的薪酬水平,健全以公益性为导向的考核评价机制,推进公立医院主要负责人薪酬改革和落实公立医院分配自主权。
 
  张晓杰说,推动薪酬制度改革一方面需要政府切实履行办医责任、加大财政投入;另一方面则要通过三医联动实现腾笼换鸟,推动医疗收入结构性调整,提高业务收入的含金量。最后还要与区域经济发展水平相适应,根据不同专业、不同情况制订科学合理的改革方案。
 
  建立以公益性为导向的公立医院绩效考核方案在《意见》中着墨颇多。商丘市第一人民医院院长韩传恩说,公立医院绩效考核面临的主要问题是,基础性工资与绩效工资的比例倒置,可分配的绩效工资总量减少,地方绩效工资的基数降低。
 
  如何实行科学有效的绩效管理?韩传恩认为,应在建立以公益性为导向的绩效考核机制的基础上,将药占比等作为重要的考核指标,严格绩效工资总额管理,同时杜绝收支结余乘以系数的奖金发放模式。商丘市第一人民医院为绩效管理制定了一套细致的“规矩”,首先明确绩效工资总量占业务收入的8%~15%,再按照医生、医技、护理、行管的分类方式,分别确定不同科室的分配权重。韩传恩说,作为医院院长,他对绩效考核的心得体会是,只有最适合自己医院的绩效考核体系,而没有最好的绩效分配改革方案。
 
  ◆精彩一句话:
 
  盛乐:医改要实现“从冲突到平衡,以平衡求合和”。
 
  高建林:构建现代医院管理制度的关键,是处理好政府和医院的关系。
 
  杨毅军:我们正在迎来良好的政策机遇和实践机遇。
 
  韩传恩:最符合医院实际的,就是最好的改革方案。
 
  谷野:制定切合我国实际的医务人员薪酬标准尤为重要。
 
  陈波:绝不放过任何细小的、可能影响患者和员工安全的隐患。
 
  张晓杰:公立医院收入分配要实现科学化和规范化。
 
  马小驹:做好医学延伸服务,以人文医院建设引领医院发展。
 
  城市医院发展“样板间”解析
 
  在复旦大学医院管理研究所发布的中国最佳医院排行榜中,苏州大学附属第一医院连续多年进入前50强,连续4年在中国地级城市医院100强排行榜中雄踞榜首。作为城市医院的标杆,如何在改革发展、人才队伍建设、学科建设及精细化管理等方面发力?在本届峰会的相关分论坛上,该院庖丁解牛式解构了医院发展之路。
 
  “三步走”发挥学科建设优势
 
  “苏州市的医联体建设围绕影响老百姓的主要疾病,有针对性地提供健康管理路径,这也是医联体的本质。而苏大一附院未来要在‘夹心层’中做强,就必须做急诊型医院、手术型尤其是微创手术型医院、数字型医院、研究型医院、协同型医院和人文型医院,这是医院未来发展的一剂良方。”苏州市卫生计生委主任谭伟良在分论坛一开始便开门见山。苏大一附院党委书记陈赞表示,夹心层医院需要更多的关注、支持和推广。
 
  苏州大学附属第一医院副院长时玉舫提出,地市级医院在省级和县级医院中肩负承上启下的作用,随着区域医疗网络兴起,城市医院发展面临巨大挑战。苏大一附院的发展,更加注重学科群建设,以学科建设为引领迎接新挑战。
 
  “三甲医院要成为疑难重病诊疗区域中心,这就要求所有学科必须具备一项特色技术。”时玉舫说,在学科建设中,苏大一附院可谓“名声显赫”:不仅有37个临床科室、8个医技科室、21个临床医学教研室,14个国家和省部级以上的培训示范基地,还有包括中国工程院院士、青年长江学者等在内的高级人才队伍。
 
  医院在实践探索中“三步走”,第一步是组合升级,根据学科带头人打造重点学科,比如血液与肿瘤、心血管内外科、神经内外科等学科群。同时升级研究所,一个国家临床重点专科配备一个研究所,临床科主任担任所长,进行转化研究。第二步是学艺搭台,通过参与国际标准制定和翻译,搭建国际平台。第三步是延伸共享,血液科与省内外多个医院形成联合体,苏大一附院先后与连云港、淮安等地近10家医院建立技术扶持关系,指导开展造血干细胞移植,实行多家医院多级合作,每年转诊800余人次。
 
  加速康复和日间手术是突破点
 
  统计数据显示,全国三级医院2016年1月~11月平均住院日为10.1天,2016年苏大附一院平均住院日为8.3天。苏州大学附属第一医院副院长方琪认为,缩短住院时间、降低医疗费用、减少术后并发症、提高病人满意度、提高医院病床周转率等,都需要从加速康复外科和日间手术找突破点。
 
  苏大一附院坚持多学科团队与多职能部门协同,为快速康复保驾护航;将快速康复营养支持贯穿术前和术后;康复科在术前就介入康复;外科快速康复系统化流程管理形成绿色通道。
 
  方琪说,开展日间手术将加速康复外科推向极致。日间手术自开展以来呈现明显的逐年增加态势。同一病种,日间手术病人与普通病人对照后,手术费用有不同程度下降。苏大一附院开展的日间手术已经覆盖普外科、泌尿外科、眼科、耳鼻咽喉科等多个科室。
 
  充分发挥护理管理效能
 
  苏州大学附属第一医院护理部主任王海芳认为,苏大一附院的垂直护理模式成为医院创新的亮点。医院护理部实行以护理部—科护士长—护士长为主线的垂直管理模式,建立人、财、物与责、权、利相统一的护理管理系统。
 
  她解释,医院制定了护士岗位设置与管理制度,根据各护理单元的工作量核算各科室或部门护士配备数量,结合各病房的护士结构比例,对全院护士进行配置,以适应临床工作需要。
 
  医院还根据各科室工作量情况弹性调配人员,保证护士人均工作量的平衡。在护理人员调配方面,按照临床护理工作量、技术难度、护理风险等因素制定科室护理人力资源配置标准,将护理单元分成A、B、C三类。同时建立了机动护士库,根据床位使用率、科室工作量、护士病产假等弹性调配护理人力。还建立了由突发事件应对小组、ICU优秀护理骨干组成的紧急护理人力资源储备库。
 
  苏大一附院制订了5年人才培养计划。每年计划培养专科护士、外出进修、境内外学习、各层级护理人员继续教育培训、重点学科培养人次,并根据临床实际需求调整。绩效考核之后,护理人员月收入普遍比原来增加。
 
  ◆精彩一句话:
 
  谭伟良:百姓健康影响因素中,行为和生活方式占60%,医疗服务只占8%,所以眼睛只盯着医疗服务是远远不够的。
 
  时玉舫:三甲医院要成为疑难重病诊疗区域中心,这就要求所有学科必须具备一项特色技术。
 
  方琪:日间手术是通过项目管理持续改进服务质量的模式创新。
 
  文/记者 刘志勇 姚常房 闫龑 首席记者 韩璐 图/本报记者 张丹

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