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管理建言

2016-12-29 13:47:42 | 来源:健康报 | 分享
郑大喜

医院推行精细、精益财务的动力在于医院成本增长率超过财政补贴增长率带来的补偿压力。

对医院而言,并非所有的活动和工作都会创造价值,诊疗活动作业周期越长,效率越低,会产生更多成本。因此,医院只有提高效率,消除或减少非增值时间,才能降低成本。

为消除不必要的不增值环节,减少工作延误,确保流程顺畅,医院可引入作业成本法,明确医疗服务项目操作流程和步骤,明确各环节成本动因,测算其资源消耗,以及标准化临床路径操作下的病种成本,为政府定价、医保付费和财政补偿提供真实客观、可比的成本数据。

医院可根据各作业性质,采用相应成本控制方式:对病人问诊时间等必要的增值作业,有必要保持;对不必要增值作业,可整合性质上相同或相似作业(如闲置设备科室间调剂共享等),尽量减少多次作业所用资源和时间,提高效率、简化流程;对挂号中过长排队等待时间等必要的不增值作业和低效率增值作业,可改进窗口设置、引入自助设备、网上预约、第三方支付等提高作业效率,减少作业次数,降低作业时间等。对病人进行不必要的检查等不必要、不增值的作业,应该消除。

医院财务部门应当改变传统以核算报告为主体的工作模式,向财务分析、成本管控、战略支持方向延伸,有效发挥参谋作用,协助管理层识别和管控风险。

业务财务人员要参与医院业务流程,对前端业务进行预测和规划,将财务管理支撑服务应用于业务流程改进,引领、支撑其他业务活动的价值创造。财务部门不能游离于业务部门外,而要变成业务伙伴;不仅是服务部门,而要成为决策支撑部门,提供全面预算、全成本核算、绩效考核等数据,将次均费用及成本控制作为考核重点,引导医务人员选择低价适宜有效的药品、耗材。财务人员要将财务专业优势融入医院精益管理中,帮助医院精打细算,提高资源配置和利用效率,为医院经济转型升级提供有力的支撑。

医院不合理损耗消除和成本控制无止境。医院财务人员有必要了解宏观卫生经济政策、医院发展战略和基层业务科室的工作流程,与业务科室、职能部门共同致力于持续改进,避免延迟,减少损耗。精益管理的核心是消除浪费,以最少的人力、设备、资金、材料、时间和空间等资源投入,在为顾客提供满意的服务的同时,创造尽可能多的价值。医院财务人员可应用管理会计工具,推进医院精细化、精益化经济管理。(作者单位:华中科技大学同济医学院附属同济医院)


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