健康报网首页

绩效改革 快些跟上“新常态”(2015.07-4)

2015-08-17 15:46:18 来源:
 
  文/陈亚光
 
  城市公立医院试点改革指导意见提出:要坚持公立医院公益性的基本定位,破除公立医院逐利机制,建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度。但迄今为止,各级政府或国家卫生计生委层面,还没有出台一份关于公立医院如何分配、员工薪酬待遇总量如何确定的具体文件。
 
  收入增长变缓 绩效分配要改
 
  目前公立医院运行进入了“新常态”,一是公立医院收入增长幅度变缓慢。自2008年国家启动医药卫生体制改革以来,各地县级以上公立医院又开始新一拨扩建、搬迁潮,到目前为止,大部分县级及以上医院完成了基建任务,民营医院同时也得到了发展,病床增长速度已经大大超过了病人的自然增长速度,这就导致医院病人增长相对变缓慢了。由于前几年医院大型设备购置、新技术开发,费用增速快过医保和农合筹资速度,医保加强了支付控制,医院收入就没那么“任性”了;二是医院成本快速增长,主要表现在药品比例居高不下,材料比例节节攀升,人力成本无法控制;三是体制、机制没有改变,落后的管理、观念制约医院改革;四是分配基本上是大锅饭,没有根据各个岗位特点设计不同的分配方法。
 
  笔者认为,如何设计符合公立医院特点的绩效工资方案,既要结合国家医改的要求,又要根据医院具体情况,还要遵循经济规律。科学的绩效工资方案应该考虑以下几个原则:公平原则;绩效工资总量确定;按岗位特点设计;选择好的方法。
 
  首先,“公平分配”最重要的是分配的过程,也就是说只有分配的过程公平才能保证结果的公平。
 
  起点:医院有不同的科室,医技科室通过临床医生提供检查的机会、利用机器的手段,挣收入的机会大得多;同样是临床科室,成人科室比儿科挣收入的机会多。我们可以这样设计,收入机会不同的科室,获取绩效工资要素不一样。比如儿科绩效工资获取的机会可以多于成人科室,医技科室应该低于临床科室。
 
  透明:医院的分配方案,要让大家接受,需要引导大家讨论、认可,特别是科室的二次分配,科主任需要组织员工讨论、认可,过程要简单透明。
 
  结果控制:一是总量。根据年度预算来控制人力成本;二是差距。差距过小不利于调动骨干人员积极性,也不符合当前的分配价值观,差距过大会打击多数人积极性。三是群体分布,也就是高收入和低收入的群体都不要过大。
 
  总量确定:方法有三种,一是参照当地公务员津补贴标准往上浮动,有些县级政府就是按这个方法核定,一般浮动比例20%左右,或者每年核定一次;二是根据上一年度的实际绩效工资总量,和业务增长比例来核定;第三种方法是根据财务制度要求来核定,就是预算管理。医院根据“以收定支、收支平衡”的原则,预算处全年的绩效工资总额,总额的产生是根据收入的比例来确定的,这样就保证了绩效工资的发放有收入来支撑,不会出现多发或者少发。在目前的薪酬结构中,一般认为绩效工资占全院医疗收入10%以下激励作用偏小,10%~20%之间比较合适,超过20%激励作用大,容易诱发过度行为。
 
  分类设计:目前,根据医院人员结构特点,可以分成以下几个类别。
 
  业务科室科主任:科主任业绩评价应该与其所管辖的科室总体业绩为评价标准,因此,科主任最合理的报酬形式就是“年薪”。年薪制并非“一年给多少钱”的概念,它是责、权、利及风险四要素紧密结合的一种薪酬形式,并且以一定周期目标为考核和支付依据,支付方式也不是单一的月度现金发放,根据年薪总量1/3~1/2月度发放,其余的年底考核后发放。
 
  护士长绩效工资:护士长绩效工资方式可以由效率绩效工资和规模绩效工资构成。但是护士长的绩效工资需要有一定比例绩效工资由护理部全院统筹分配。
 
  医生、护士、医技人员的绩效工资:这一部分是医院主要生产科室员工,他们的绩效工资应该各自根据科室的收入预算比例,计算出群体绩效工资,再根据个人的业绩分配。
 
  管理人员绩效工资:包括院领导、职能干部、一般管理人员、工勤人员,他们的绩效工资属于岗位绩效工资,应该根据各自的特点,参照生产科室不同群体的绩效工资设计不同的系数,然后根据各自岗位职责考核后分配。
 
  多种方法各有利弊
 
  目前,国内公立医院绩效工资产生的方法有很多种,较多采用的方法有以下几种。
 
  1.科室全成本核算,收入减支出,收支结余按比例计算绩效工资,医生、护士按比例分开,再分配到个人。这种方法来自于企业的全成本核算,上世纪90年代后期引入到医院科室核算,在当时极大的激励了医务人员积极性,但是弊端也逐步显现,如成本分摊不合理,没有考虑到不同社会效益和经济效益的区别,没有考虑专业特点,不符合激励原理,由于成本是事后核算,反而会忽略了成本的过程管理,现在越来越多的医院已经放弃了这种方法。
 
  2.确定总量再分配到科室,科室再分配到个人。总额确定的方法一是全院财务核算,根据收支结余的多少按比例确定;二是根据政府下达的总额标准确定。总额确定后再根据各个科室综合考核分数、计算分值来分配。这种方法优点是总额可控,缺点是结果激励,作用较弱,综合考核有些指标不容易量化和监管,导致激励作用不足。
 
  3.RBRVS(以资源耗用为基础的相对价值表):这是目前国际上应用最多的医师薪酬支付方式。近年来,我国部分医院开始采纳这种方法。这种方法的核心内容是将医师每项操作都赋予“点数”,按照通俗的说法就是每一件事情都有一个分数。点数的高低由三个要素决定,一是医师工作投入(时间、复杂度),二是专科执业成本系数(医师培养成本、年限),三是风险系数(医疗过失保险费)。然后由支付方确定相对恒定“点值”,再根据你所完成的总点数计算出你的报酬。这种方法最能够体现医师的价值。但是,目前国内没有自己的标准“点数”和“点值”,各种项目与国外的有差异,推行起来需要有一个移植、转化的过程,较为复杂。
 
  4.预算比例法产生绩效工资。这是笔者研究及在国内基层医院推行的一种方法。根据新的《医院财务制度》,我们可以在年度预算时将全院绩效工资通过“占医疗收入的比例”来预算总量,一般在保证收支平衡的前提下控制10%~20%的比例之间,然后,将总量按预算分解到各个核算单元,制定出各个核算单元的预算比例。原则上一级学科内部的二级学科比例基本一样,有设备的科室比没设备的科室要低。核算单元的比例基数只计算“有效收入”(去除药品、材料收入的医疗收入)。根据比例计算出绩效工资量,然后通过“点数法”分配到个人。
 
  这个“点数”是在各自核算群体内部衡量个人的业绩的标准,不需要考虑不同专业和不同科室之间的平衡,有效地回避了医院不同专业、不同项目之间“点数”不平衡的设计难点。笔者认为,“点数法”适合医生、医技人员群体的分配。
 
  需要注意的是,绩效工资的产生方法不能代替绩效考核。制定合理的指标、定期考核,并将考核结果与绩效工资挂钩才能起到的作用。
 
  (作者系南华大学医院管理研究所所长)编辑 王朝君

相关新闻

    分享到:

    推荐阅读

    热度排行

    相关链接

    关于我们 | 网站声明 | 报社活动 | 联系我们 | 网站地图 | 违法和不良信息举报电话:010-64621663 18811429641

    特别推荐

    健康报网手机版