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院长论道:让改革与管理齐飞(2016.11)

2016-11-22 10:27:58 | 来源:中国卫生 | 分享
 
  
  文/本刊记者 姜天一
  
  摄影/张 丹
  
  随着医改的持续推进和建设健康中国战略部署的展开,公立医院改革和转型升级的压力正在与日俱增。作为中国公立医院改革的风向标,大型公立医院正面临多重考验。站在改革风口上的大医院院长们在关注哪些问题?如何将现代管理理念用于医院管理?近日,由健康报社主办的第三届大型公立医院发展高峰论坛上,来自全国大型公立医院院长分享了他们的心得。
  
  善用精细管理
  
  山东大学齐鲁医院院长李新钢:
  
  全面预算管理是医院提高经济管理水平的客观要求,也是新一轮医改政策下医院行之有效的精细化管理工具。从顶层设计方面看,全面预算管理是一把手工程,由一把手负责主抓推进是行之有效的手段。
  
  预算管理可以把有限资金用到刀刃上,使医院在技术发展、人才培养、学科建设等方面得到充分的资金支持。通过预算管理,医院经济运营逐步向健康方向发展,近年来,医院资产负债率由47.22%下降到34.5%,经济风险明显降低。此外,预算管理也提高了医院适应综合医改的能力。以取消药品加成为主的公立医院综合改革推开后,医院大多需要通过精细化的管理,消化掉10%左右的损失。
  
  北京天坛医院院长王晨:
  
  医用设备的全生命周期,指的是从一个设备立项开始,到论证、采购,再到后面安装调试、使用以及绩效考核和维修保养,一直到设备报残的整个过程。对于大型医疗设备来说,医院精细化管理工作应贯穿于它的全生命周期。
  
  北京天坛医院在大型设备的前期论证环节,由申请科室领导负责,在充分调研、方案比较的基础上编写可行性报告。对于使用耗材的医疗设备预算立项时,必须按照耗材准入原则和流程进行充分论证,如果耗材不符合准入条件,设备申请就不得立项。在设备的安装、入库环节,医用设备实行三级联合验收制度,由物资管理部、医学工程处、使用科室共同签署“安装验收报告单”,作为采购部启动设备结算的依据。
  
  北京友谊医院理事长辛有清:
  
  预算管理要服务于医院的战略发展。过去,北京友谊医院增长最快的是人力资本,我认为这部分增长是不可抗拒的,只有通过人力资本的不断增长才能提高医院的核心竞争力。而耗材和设备预算的快速增长则是院长的恶梦。
  
  在编制预算的过程中要坚持几个原则:收支平衡、保基本、强重点,同时一定要严格执行民主管理。强化医疗管理、增加合理收入是大型公立医院的必修课。北京友谊医院规范医疗行为,在门诊推行常见病诊疗规范,在病房推行临床路径和主诊医师负责制,目前全院实施的临床路径管理病种数已达到247个,覆盖全部重点病种。医院加强日间病房管理。2015年,该院日间病房共收治病人3719名,同比增长47.34%,使用率达到80%。医院还建立了科室医保工作考核体系,定期对各科室的总费用、费用构成、药占比等进行分析、排序。
  
  少谈规模效应
  
  河南省人民医院院长顾建钦:
  
  企业运营喜欢谈规模效应,近年来一些大型公立综合医院也通过扩张规模、扩大床位数来增加医院收益、提高经济效益,实际上这并不符合医疗卫生事业发展的基本规律。
  
  河南省人民医院制定了人才队伍规划和机构发展规划,从严控制公立医院床位规模,更多开展日间病房和手术。大型公立医院应该解决急危重症和疑难复杂的病例,承担医疗服务品牌输出、人才教育培训的作用。大医院要把不应该治疗的病例舍弃,医院的运行质量、领先度和创新度才能真正体现。2015年医院统计显示,三级、四级手术所占比例超过60%。
  
  北京大学第三医院总会计师李春:
  
  目前,大型公立医院面临的经济运行特点是“收入增速放缓、运行压力增加、收支结构变化、竞争不断加剧”,随着医改的不断深化,这将给大医院带来更多的挑战和压力。
  
  医院在转型,财务管理也要转型。之前做的是财务会计,更侧重于历史数据,这已经不能满足管理要求。现在的财务管理要注重对未来成本、未来收入和其他对象进行估计,为决策层内部管理层服务,要实现从财务会计到管理会计的转型。这个转型不但有知识能力转型,同时还要充分利用管理会计的工具,包括全面预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理以及财务业务一体化等。
  
  在提效上做文章
  
  南京鼓楼医院院长韩光曙:
  
  在医改形势下,精细化管理是大型医院管理者对自己应有的工作要求,将各项工作的目标要求落地执行的过程,是医院精细化管理的核心所在。
  
  2015年,南京鼓楼医院实施了目标管理、质量管理、绩效激励、成本管理等六大精细化管理工程,并将具体细分的每一项管理任务,落实到相关部门执行。截至目前,医院共有192个病种实施临床路径管理,上半年入径患者总数达34312人,入径率达54.4%,完成率达97.9%,单病种上报和临床路径完成情况名列全国前茅。医院收入药占比从2009年的44.86%下降至36.05%,连续多年低于主管部门规定的标准。医院还推进太阳能热水系统、智能照明系统等11项重点节能工程,并上线综合服务信息系统。
  
  浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民:
  
  浙江大学医学院附属邵逸夫医院于1994年建院,20多年来,医院业务量保持每年15%~20%的增速。在临床上,医院坚持发展以腔镜技术为代表的微创治疗,在肿瘤多学科综合诊治、生殖医学、心血管介入治疗等领域取得了长足进步;在管理上,医院已经3次通过JCI认证,通过规范化的制度大大提高了医院的运行效率。
  
  医院把“患者需求至上”的照护体系融入服务的每一个细节,并通过提升服务品质、降低平均住院日、严格控制抗生素和药品比例,为患者提供优质、安全、高效的医疗服务。由杭州市政府无偿提供土地、邵氏基金会投资、中美大学联合管理的邵逸夫医院,探索出一种特殊的PPP办医模式,获得政府、百姓等多方共赢的良好效果。
  
  四川大学华西医院院长李为民:
  
  大型公立医院直线型管理模式的组织架构、根据患者治疗手段确定的分科设置,具有一定优势,但不利于以患者为中心高效地开展服务。新形势下如何重构大型公立医院管理层面的组织架构,是摆在医院管理者面前的一道考题。
  
  重构医院的组织管理,必须要使员工的个人发展目标和医院发展目标共生、共享,只有实现利益的一致性,组织和个人才会共同取得长足发展。在强调内部发展目标一致的同时,医院还必须构建行业与社会和谐共处的外部环境。
  
  在具体的组织架构形式方面,医院管理者应该逐步打破原有的固定组织架构,建立跨部门、跨职能的虚拟组织,探索项目管理。团队建设是医院管理中很重要的一个方面,好的团队架构可以实现内部资源的高效聚集。在做好组织管理和团队建设的同时,必须通过制度落实每一位员工的岗位责任。
  
  内外结合的发展
  
  浙江大学附属第一医院副院长陈作兵:
  
  强基层是当前深化医药卫生体制改革的一项重点任务,同时承担强基层的医改任务,也是大型公立医院公益性的重要体现。2013年6月,浙江省出台文件,启动“双下沉、两提升”工作,通过鼓励城市医院下沉办医,推进优质医疗资源纵向延伸。浙江大学附属第一医院积极响应浙江省医改精神,进一步与景宁、三门、浦江、缙云、嵊州等地牵手建设分院。
  
  几年来,通过提升分院自身“造血”功能,已创建2个浙江省县级医学龙头学科、1个宁波市县级医学龙头学科。2008年~2015年,北仑区人民医院的门急诊人次、住院人次、手术人次等业务指标均翻了一番,北仑区的患者外流比例也由46.37%下降到30.62%。
  
  复旦大学附属肿瘤医院副院长吕力琅:
  
  复旦大学附属肿瘤医院制定了人才队伍建设5年规划,通过内部培养和外部引进相结合的方式夯实人才梯队。包括“拔高顶部”,培育学术大师、名医名家,力争新增院士1名~2名,实现零的突破,并引进和培养3名~5名有国际影响力的学科带头人;“壮实腰部”,引进和培养专职30人、临床骨干10人~20人,新增长江学者2人~4人;通过招收优秀研究生和规培学员,每年选派10名~20名骨干到世界一流研究机构培训等措施“夯实底部”。
  
  医院还推出了人才品牌策略,为杰出青年和优秀青年提供资金和平台。推行绩效激励政策,重点关注人才梯队建设。
  
  郑州大学第一附属医院院长阚全程:
  
  大型公立医院必须坚持公益性,推进区域内医疗资源配置和医疗服务水平均衡发展。同时,要压缩部分床位,控制单体规模,实现多院区、集团化发展。
  
  为促进优质医疗资源下沉,医院在省内外132家医院建立了远程医学分中心。在省、市、县、乡、村5级联动远程医疗服务体系中,医院作为省级中心,既是即时数据交换中心,也是疑难重症诊疗中心。医院还做出支持基层医疗卫生机构10项服务承诺,对协作医院和基层医疗卫生机构人员提供免费进修培训,派专家团队到协作医院指导开展新技术等。
  
  善用政策机遇
  
  广东省第二人民医院院长田军章:
  
  在分级诊疗政策背景下,2015年,广东省大型公立医院门诊量已经出现拐点,呈下降态势。与此同时,政府对医院绩效考核的公益性导向也使公立医院经营压力日渐突出。推进“互联网+分级诊疗”,成为公立医院创新发展的现实路径。
  
  目前,医院已在全省21市的58个县设置网络就诊点4800余个,辐射居民1000余万人。阳山模式已经在珠海高新区,茂名化州市、信宜市,河源市和平县,新疆维吾尔自治区喀什地区等地实施。
  
  辽宁省金秋医院院长暴继敏:
  
  老年医学正迎来蓬勃发展的好时机。作为一家专注老年医疗领域20余年的三级甲等医院,2015年,医院加挂了辽宁省老年病医院的牌子,成为全省唯一的老年医疗专科医院。
  
  在老龄人群健康状况和养老问题日益受到关注的现实环境下,医院决心发挥专业优势,探索服务于院内患者以及更广泛老年群体的最优模式,更好地为高龄、患病、失能、半失能老人提供养老、护理和医疗服务。“十三五”期间,医院将积极与省内地市级老年病专科医院搭建双向转诊绿色通道,为各市培养一批老年病专科医生,使不同层级医院的医疗资源和住院床位得到最大限度地利用。
  
  北京世纪坛医院副院长闫勇:
  
  规划医院发展时既要适应国家宏观层面的政府治理制度,又要在微观层面系统构建医院运行管理制度。医院定位是全面建成以肿瘤为特色、各学科协同发展的现代化学院型医院,与肿瘤相关的领军人才是关键,以肿瘤为特色的多学科协同发展模式是支点。医院在儿科建设、健康管理、早癌防治参与及康复护理等方面存在短板,所以在“十三五”期间,应该思考怎样去补齐短板,同时继续加强疑难重症的救治能力,腾出更多精力去促进一些新技术的应用。此外,推动服务方式转型,为医院提供可持续发展动力,也和推进分级诊疗息息相关。

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