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公立医院 如何考核?(2016.02)

2016-04-11 09:10:19 来源:
  
 
  文/本刊记者 刘也良
 
  目标:建立正确导向
 
  国家卫生计生委医疗管理服务指导中心主任赵明钢:
 
  绩效考核是医院管理的有效手段,根据医改要求,建立科学的绩效评价机制,以医院的考核评价为抓手,全面推进公立医院尽责,有助于公立医院明确办院方向。怎样理解这件事?
 
  首先,引导公立医院以公益性为导向,考核突出公立医疗机构的功能定位,以职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制、社会满意度等指标为体系,定期开展,考核结果向社会公开,并与医院的财政补助、工资总额、院长薪酬任免奖惩挂钩,考核结果作为医保支付的重要依据。
 
  第二,对医院进行绩效考核能够进一步落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理等自主权,完善公立医院法人治理结构和治理机制,采取有效形式建立公立医院内部决策、制约机制,落实院务公开。
 
  绩效考核的第3个目的是要建立规范的公立医院运行机制,遵循公益性质和社会性质,坚持以病人为中心,规范用药检查等医疗行为,深化运行机制改革,建立和完善法人治理结构,明确所有者和管理者的职责,形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。
 
  通过绩效考核进一步完善财务、会计管理制度,严格预算管理,加强财务监督和运行监督,改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用和岗位管理制度,实行以质量和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员积极性。
 
  目前,医疗管理服务指导中心已经主持起草了大型公立医院绩效考核指标体系。
 
  北京市医院管理局副局长吕一平:
 
  一个非常重要的转折点是,2015年,公立医院绩效考核开始在国家层面建立制度。
 
  运用绩效考核工具有效提升医院绩效管理水平,已成为业内共识,这不仅能加强医院的绩效管理,同时也能推动公立医院改革各项措施的落地。在指标设置过程中,管理的导向与公立医院改革的导向完全一致,能够促进医院战略目标的实现,也是建立现代化医院管理制度的体现。
 
  既要公益?也要发展
 
  上海申康医院发展中心副主任郭永瑾:
 
  考核要正向引导医院坚持公益性,申康自实行院长绩效考核以来,先后有5家医院因发生重大医疗事故或违法违纪案件,有关医院领导降级。患者满意度、医疗质量、费用控制3项指标要占考核总分的50%,直接左右考核结果,增强医院维护公益性的积极性。
 
  吕一平:在绩效考核过程中,如何引导公益性是难点和重点,我们认为主要应从4个方面入手:第一,突出社会评价的分数和权重。第二,不再考核医院收入规模,主要考核社会评价、内部管理和运行效率等。第三,突出政府指令性任务,对支援、应急、援疆、援非等加分。第四,突出患者、职工双满意。
 
  过去,管理医院以年度目标管理为主,与政府办院要求没有保持高度一致,缺乏外部比较,不利于寻找标杆,而且经营指标容易占据重要地位,对医疗行为的导向性容易出现偏差,指标覆盖范围没有政府那样广泛。而政府绩效考核突出政府办医的指导性和医院的发展战略,医院管理主线和环节更加突出,有利于寻找不足,形成政府、医院、科室、个人自上而下统一的绩效考核理念。
 
  但同时我们也很纠结:如何既考虑履行政府职责,又让市属医院过上好日子?北京市属医院人员工资收入在2011年市医管局刚刚成立的时候,与中央直属单位相比差距很大,因此,在绩效考核之初,院长担心一旦控制费用,医疗收入和职工工资都会受到影响。
 
  政府部门要平衡利益关系。比如,我们在医院资产负债率方面网开一面,对医院负债没有刚性控制,而是在考核中加入了越来越多的财务性指标,使医院变被动控费为主动控费。
 
  北京朝阳医院理事长封国生:
 
  首先,政府对公立医院或者对院长的考核,目的是考核医院办医方向是否体现了政府的办医方向和公益性,是否体现老百姓获得医疗服务和就医就诊的便捷性和满意度,是否为人民群众提供优质、价廉、便捷、效率高以及安全的医疗服务,体现政府的办医方向和老百姓服务需求的一致性。
 
  第二,考核要和医改相结合,考核在不同时期有不同侧重点。随着医疗和社会经济的发展,医疗体制的改革,政府对医院的管理要求也会发生变化,当前政府强调医药分开、分级诊疗、人事薪酬制度建立等,这都是目前考核要体现的。
 
  第三,政府对医院的考核要体现如何使医院能够长期发展、持续发展。我国公立医院政府投入有限,医院经营压力比较大,因此,考核应该在医疗质量、教育、经营效益、学科发展、人才队伍建设、医院品牌等方面要有所体现,使医院既能完成政府下达的各项任务,体现政府办院方向,同时又能可持续发展,提升经营效率。
 
  充分参考医务人员意见
 
  吕一平:北京市医管局不断修订和完善市属医院的绩效考核评价指标体系,在这个过程中,在年度考核内容、方式等和市属医院展开了充分沟通,加强对医院的辅导,让医院了解我们,共同提高,这是非常重要的。
 
  北京朝阳医院执行院长陈?勇:
 
  政府制定医院绩效考核指标时,不应该将目前医务人员超负荷工作作为一种常态,要考虑到医务人员的身心健康,要给他们合理的薪酬,要关注他们的职业成长。
 
  绩效考核指标无所谓好与不好,只是适合不适合。在公立医院回归公益性的大背景下,医院院长要做的是在政府、患者、医保、医务人员之间找到利益平衡点,让大家能够接受,各方利益多多少少都照顾到。
 
  郭永瑾:申康在设计绩效考核指标时,充分参考医院院长的意见和建议,我们一直强调,要专业人干专业事,在考核中充分尊重院长、集中院长的智慧,因为最有智慧、最有能力、最了解医院的是院长,他们最了解什么样的考核才是科学合理的。
 
  正是有了院长的参与,申康的院长绩效考核体系才能在没有实际经验、完全靠自主设计的情况下,受到了行业欢迎。而反过来,院长清楚这种考核是对医院发展有利的,自己也就成为改革最大的推动者,政府的各种举措也得以顺利推行。我们把所有的责权利集中到院长身上,给院长一个适度的发展空间。绩效考核对医院院长抓内部管理起到帮助作用,成为院长推动内部管理专业化和精细化的抓手。
 
  香港医院管理局联网服务总监张伟麟:
 
  除了定义指标外,也要互动,通过不同渠道将每个指标的应用范围、定义和表现向医务人员解释,让他们积极改变行为,去应对需要改善的各个方面。
 
  陈?勇:随着公立医院改革的不断深入,管办分开,政府管医院的这支手应该是越抓越紧,一定要在规划、资产、财务、政府投入、绩效考核当中管的越来越严,但这并不是管控,而是该抓的事情会抓,该放权的会放。因此,医院院长要转化角色,是代表政府管理医院的人,而不是出资人,院长应该从过去的办医院转成改医院,这是大家要形成的共识。院长一定要重视公立医院绩效考核指标,不要成为旁观者,不要在执行的时候成为抱怨者,院长应该对政府制定公立医院绩效考核主动参加、献计献策、实现双赢。
 
  指标该多还是该少
 
  国家卫生计生委医疗管理服务指导中心处长翟晓辉:
 
  绩效考核与评估体系,必须首先弄清楚评审、评价、认证这3个词到底有什么区别。评审和认证是一种准入和方法,比如医院等级评审,属于区域卫生规划,而医疗机构通过某些认证就意味着一种准入,比如能得到国外保险公司的认可。但是评审和认证不是质量安全的控制核心,因此,我们才做了公立医院绩效考核指标体系,希望对医院进行科学评价。
 
  吕一平:绩效考核指标应该多还是少?我认为合适就好。
 
  刚开始北京的绩效考核指标以目标管理为导向,在不断审视这个体系时,我们发现医院管理是非常复杂的,做法各有长处和短板。因此,2015年我们对指标体系进行了较大改动,尤其是加入了许多过程管理指标,对原来目标管理缺少日常评价进行了修正。日常评价是全面系统评价市属医院在日常管理过程中的医疗服务水平和综合管理能力,突出对日常医疗服务中产生的数据进行客观分析。
 
  22家市属医院有的跑的快,有的跑的慢,有的偏离了轨道,因此,绩效考核指标的设计最主要的是注重科学性,制定多元化指标体系,关键在于落实,没有适合所有人的指标体系,应根据自己的需要,个性化解决问题。
 
  郭永瑾:我们认为,院长绩效考核的主要指标不能轻易变动,可以变动的是附加考核,因为这样可以保持考核的纵向比较。
 
  申康的院长绩效考核由定性和定量两部分组成,只有23个指标,尽量精简,达到四两拨千斤的作用,但这是涵盖了公益性、效率、发展、积极性等方面的指标,都是医院管理界公认的指标,严格与考核挂钩,不做人为变动。
 
  指标应该去规模化,因为医院的大小、规模、学术地位、影响力等都不相同,只有去规模化,考核才能公平、公正。
 
  去规模化也是为了引导医院控制人员、床位,提高效率和产出,引导医院降低平均资源率、提高人均工作效率,从而控制医院成本,三级医院要回归看大病,解难症,必须高度重视学科建设和人才培养,发展可持续,考核要为实施分级诊疗制度,三级医院回归功能定位推动作用。
 
  随着考核结果得到公认,政府可以将每年的不同重点工作以附加指标的形式加入绩效考核。
 
  上海新华医院副院长程?明:
 
  医疗机构的特殊性在于管理目标复杂,与企业不同,医院既要让老百姓满意,又要让政府满意、医院职工满意,这决定了医院考核体系必须是多层次的。
 
  考核体系要有重点指标,否则很难确保医院完成重点任务,在医院管理过程中,还要有特殊考核。
 
  翟晓辉:在国家医改政策讲求总量控制、结构调整的情况下,绩效考核指标体系要帮助了解医疗成本的来龙去脉,通过效率指标和单位指标帮助医院控制成本。
 
  不同医院指标要有所侧重,如大型公立医院都是区域医疗引领者,承担着医教研任务,科技创新是医院能否可持续发展的重要因素,因此对于这样的医院,要提高科研指标的分值。下一步,要重点考核人才培养的质量,比如住院医师规范化培训、职业医师考试通过率等。
 
  信息化是基础
 
  翟晓辉:绩效考核要基于数据对医疗服务进行评价,目前各行各业对大数据有很多界定,我认为,大数据必须可统计、可分析,而且要有标准。
 
  信息化管理是实现绩效考核指标的重要基础,尤其是对临床专科能力的评估,特别依赖数据支撑。精准医疗最核心的问题是精准数据,只有和临床数据对接,数据才能精准,这需要当代技术的普及和健康档案的管理。
 
  其中很重要的一点,是医务人员要严格按照国家发布的病案质量标准填写病案,提高病案首页质量,这样才能得出科学的临床研究数据,才能在同级别、同病种间比对平均住院日、平均费用、费用结构和死亡率,真正反映医生的服务能力,从而推进绩效考核。
 
  下一步,国家医疗数据中心将做医院综合评价、病种分析、DRG分析、患者追踪随访评价、基于数据的医疗技术和医疗机械的监测评价、区域评价等,需要相关部门协调,提供绿色数据、准确数据、清晰数据、安全数据,并实现共享。
 
  张伟麟:只有数据化表达才可以成为量化指标,因此必须对数据进行标准精细的定义,而且要有效体现其背后的含义,有了数据,就可以做合理比较,而且数据需要自动化采集。
 
  这么多数据如何理解?如何得出结论?香港医管局有很多量化指标,都是通过联网提供量化管理数据,并进行比较和趋势分析,尤其进行国际比较,反映主要措施成效,推动服务改善,协助机构量度重点工作进度,以追踪工作表现,体现问责。
 
  需要注意的是,不能过分解读数据,不要快速形成结论。不能对数据盲目认定好与坏,应该去参考和查找数据形成的原因,最终目标是改善服务,促进创新,推动进步。
 
  浙江医院发展中心主任何红波:
 
  我们的困惑是,医院报给国家卫生计生委、医保、财政等部门的数据出入比较大,而在医院内部还有一套数据,那么绩效考核指标体系如何避免失真?我们应该建立一套基于国有资产管理的一套系统,系统数据不应该是医院处理过的,应该直接延伸到医院实时抓取,确保绩效考核结果实时公正,是公开客观的数据。
 
  郭永瑾:自2006年起,申康建设了市级医院临床信息共享项目——医联工程,从而形成覆盖38家三级医院,联网各区基层医疗卫生机构的医疗档案信息库和医疗卫生信息库,通过信息化,申康实现了业务实时数据分析、财务实时数据分析、固定资产使用情况分析、廉洁风险防控系统、后勤实时能耗分析等,推动了管理模式的创新,也得到了真实可信的数据。
 
  重视反馈改善
 
  吕一平:绩效考核要高度重视反馈工作,形成规范和系统的反馈流程,从而形成沟通、辅导、考评、反馈和改进的闭环管理。
 
  在反馈方式上,北京市每年年初都与医院院长、书记签订绩效考核任务书,在半年和全年分别形成两套绩效考核分析报告,而医院会拿到患者满意度、职工满意度、人才满意度的报告。
 
  考核结果要和奖惩挂钩:第一,要对院长、书记进行奖惩、监管激励和年薪挂钩。第二,要对医院绩效奖励挂钩,市财政专门设立了绩效考核奖励基金,每年下发奖励资金4.2亿元左右。同时,对院长、书记任免进行挂钩。
 
  郭永瑾:目前,申康的考核结果是一对一反馈的,等级并不公布,考核要影响医院的行为,一对一反馈能够起到非常好的作用。申康的院长绩效考核实行后,先后有16位院长被提拔,一家医院院长考核不合格,被免职,这对院长起到了强有力的激励作用。
 
  张伟麟:为了确保公立医院系统对公众负责,香港医管局设立了表现管理机制,并据此制定了相应的表现管理工具,以量度服务表现,考察成效和效率,持续改善,并为服务规划和资源分配提供参考数据。
 
  医管局要向政府做出工作数量、服务支出和服务承诺的保证,要对完成情况向政府提供管理报告,政府据此拨款。政府开支除了既有财政拨款,维护现有医疗水平服务外,每年还要调整,也是根据工作项目表现考察而来,主要用于应对医疗需求的增加和服务质量的加强,增加部分需要设定完成目标的时间表。

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