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政府怎么考核医院?(2012.04)

2013-07-17 13:25:22 来源:中国卫生
  政府怎么考核医院

  策划/本刊编辑部   采访整理/本刊记者 丁珠林   特约记者  张海鸥

  北京市出台政府考核医院新规,让不少院长书记感到了压力。

  北京市医院管理局(以下简称“医管局”)代表政府出资人管理市属22家公立医院,其思路之一就是将医管局落实“管人管事管资产”的职责与捆绑考核院长书记联系在了一起。有人形象地把市医管局推出的市属医院年度绩效考核办法和年度考核指标体系称为管理工具——以绩效考核为抓手,从管理入手,促进服务能力建设,寻找解决医院发展的道路。对此,市医管局局长方来英表示绩效考核评价体系将是一系列管理工具设计中的第一步。

  工欲善其事,必先利其器。实施绩效考核体系,得有个说法,其中之一就是需要把这一新规与原来院长们熟悉的绩效考核的不同讲清楚,既然是管理评价工具,就有一个怎么使用,会不会用的问题。从这个意义上来说,无论新规制定者的市医管局领导,还是执行层面的市属医院管理者们,都需要作出现实性选择,就是怎么让绩效考核这个“指挥棒”,在持续改进医院管理、改善服务质量和服务效率,并在服务上体现出管理效果上发挥作用,真正收到激励、制约和竞争的效果,成为办院方向和服务评价的风向标。

  第4期圆桌话题1

  绩效考核是"指挥棒"

  嘉宾:北京市医院管理局党委书记、局长方来英

  市医管局把市属医院绩效考核办法及指标体系作为政府考核医院的办法一经推出,大家普遍关心这件事到底怎么搞,能不能动真格的。我想告诉大家,市医管局对所属医院的管理方式、重要手段、实施路径就是开展绩效考核。这个方向已经确定。考虑到绩效考核体系是一个内部发展完善的过程,现在我们拿出来征求大家意见是希望把这项工作做得更扎实。

  我想提醒的是,市医管局对所属医院进行的绩效考核评价不等同于各家医院内部的绩效考核。市医管局对市属医院所做的绩效考核工作是根据当前市委、市政府给医疗卫生部门下达的工作任务设计的,简明扼要地讲,主干就是十一项指标,具体内容各年度可能会出现微调。绩效考核体系所要明确的主要问题,就是我们市属医院的主要领导同志、班子成员去完成什么任务,完成的效果如何,我们把绩效考核与市属医院领导干部的任免、绩效薪酬工资捆绑在一起就是出于这样的考虑。当然,有一些战略性的东西在年度绩效考核指标里很难设计,譬如,我们提出希望能出一批具有重大影响力的科研成果,这在年度中就很难操作,而有些指标是需要全年都给予关注变化的。我们不可能把整个考核体系搞得很庞大,我们还要为各个医院预留下结合自己医院特色发展的设计空间,换句话说,各单位可以根据市医管局下发的绩效考核体系做参考,补充一些有关医院管理、医院发展的指标,形成各个层级不同的绩效考核办法。

  我们认为绩效考核体系应该成为评价医院运行、发展和管理状态的“指挥棒”。不同的医院具有不同特点,也处在不同的位置,所以我们在绩效考核指标体系设计中用了两个维度的轴向形式。一个是纵向的,标明每个医院年度工作的进展变化,我们并不想完全用一个指标拿一个三级甲等综合医院去跟一个专科医院比,而且即使同是专科医院指标也会有所不一样,譬如安定医院的平均住院日怎么好去跟妇产医院比?对于纵向这个轴,我们重视的是你这个医院要有进步、要有发展、要有变化。还有一个比较是横向的轴,同级别的三级甲等综合医院、或是专科医院,所具有相关专科特色有哪些,这些我们是可以参考做比较的,通过评价可以看出我们市属医院在国内、在京城,处于什么位置、水平如何。我们反复强调市医管局的任务就是做好微观领域的工作,通俗地讲就是干具体的活儿,把大家的思想统一到改革实践当中,我们要去实践。这样一来,我们当然要关注绩效考核,关心绩效考核的指标,绩效考核体系要成为我们今后工作的“指挥棒”。

  说到绩效考核这件事情,实际上在医管局成立之前,当时卫生局财务处,包括人事等几个处室一起就开始在做,这个绩效考核体系磨合了两年多,现在拿出来,作为一个医院绩效考评的体系交给大家。不仅是对医院主要领导干部的考核指标,也是提供给医院领导开展内部管理的工具和依据,对推进医院内部管理建设是大有裨益的。我们找到了一个评价工具,就是绩效考核体系。我们要和各个医院的党政主要领导同志签署绩效考核责任书,对各家医院下达绩效考核的指标。自然要按照绩效考核体系规定的指标考核各个医院的党政主要领导,进而考核各个班子,市委市政府也同样考核市医管局,考核我们这个班子。我们希望院长书记能把它转化成为你们对自己率领的团队管理激励的手段。我们的目标是一致的,不管驾辕拉套的都要朝着一个目标、使一股劲儿,我们的医疗卫生事业,我们的医改才能发展得好。一个单位能不能向前发展,看班子、看主要领导、看书记院长。在医院发展大的框架前提下,书记院长各自工作的角度不同,但目标是一致的,责任是共同的。我们这次提出,捆绑考核,绩效不仅要考核院长,也要考核书记,就是在强化执行力。事业的发展进步靠班子、班子靠我们的领头人、靠主要领导。当然,考核书记院长,在具体的指标体系和业绩设定上我们还将做一些细化调整,但是,医院发展的核心指标的责任是落在院长书记身上,落在主要领导和班子成员的身上的。

  第4期圆桌话题2

  把握绩效考核实施的六个要点

  嘉宾:北京市医院管理局党委副书记  韦江

  市属医院的年度绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指标两部分构成。定量考核主要是对市属医院的运营绩效进行定量分析和评价,主要从社会满意、管理力度、运营效率、发展态势四个维度进行。定量考核指标依据其功能作用分为两类:一类集中反映影响市属医院绩效水平的决定性因素,占百分百分制定量考核的60%,包含第三方的社会满意度调查、预约就诊率、医疗纠纷发生率、人次均费用控制率等考核内容;另一类是反映医院运行情况的基础因素,占定量考核分值的40%。各单位可根据指标作分解和细化工作,进行逐级的绩效考核。

  定性考核是对能够综合反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议,是定量考核的补充和结果体现。定性考核结合年度工作重点,主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设四个方面进行考核。考核采取减分制。比如发生政府指令性任务执行不力的;发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为;发生安全生产(消防)责任事故、违法违纪案件,造成社会影响等要减去相应的分数。医院年度绩效考核结果以百分制计算,定量考核与定性考核分别占70%和30%。考核年度内,医院集体或医院院长、党委书记个人获得医院管理方面的国家级先进荣誉,给予加分奖励,每项荣誉加2分,最多加6分。因医院管理者失职或决策失误,造成医院发生重大安全生产事故(消防)、重大责任医疗事故、群体性违法违纪案件的,一票否决,绩效考核为不合格。

  在实施绩效考核工作中重点要把握六个要点。一是分类考核。年度绩效考核根据22家市属医院的不同特点,将市属医院分为综合医院和专科医院两类。友谊医院、朝阳医院、同仁医院、积水潭医院、天坛医院、安贞医院、世纪坛医院、宣武医院等8家医院按照综合医院考核。

  二是综合分析。以纵向自我比较为主,横向比较为辅,从不同的角度评价医院的绩效水平。

  三是捆绑考核。对院长和党委书记一起考核,实现分工不分家,共同促进发展医院管理的目标。

  四是动态考核。医管局建立预警制度和领导约谈制度,医管局对各医院绩效考核责任书执行情况进行动态跟踪,每季度要公布考核指标完成情况,每半年要总结各医院指标完成情况,对医院运营中的突出问题,要发出警示的通知单,对完成情况和任务欠佳的医院的主要党政领导要进行约谈;各医院要做好数据的收集和分析,及时掌握医院的管理和运营情况,发生安全生产责任事故、医疗责任事故、违法违纪案件、重大经济损失等重要情况时,应依据有关规定及时向医管局报告。

  五是动态调整。考核指标可结合当年的工作重点给予适当的调整。考核不是目的,我们要通过适时的评价,准确把握过程控制,持续改进,实现由绩效考核向绩效管理的转变。

  六是科学运用。考核得分用百分制,根据得分高低分为ABCD四个等级,90分以上的为A等级(优),75分到90分的为B等级(合格),60分到74分的为C等级(基本合格),59分以下的为D等级(不合格)。医管局将建立医院管理者的业绩考核档案,考核结果作为医院绩效工资发放的依据,作为医院院长、党委书记选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据,作为医院领导班子建设和干部管理的参考。

  同时,市医院管理局根据各医院年度绩效考核结果制定医院绩效工资总额额度;医院院长和党委书记的绩效工资由医管局依据考核结果另行发放,绩效工资实行年薪制,考核结果和绩效年薪挂钩;医院其他党政负责人纳入绩效考核范围,由医院参照本办法执行。医院院长和党委书记的绩效年薪,包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。绩效年薪以上年度绩效工资总额为基准,根据考核结果确定。医院年度绩效考核D等级(不合格)的,医管局负责和医院院长、党委书记进行诫勉谈话,连续两年不合格,对医院院长和党委书记予以免职。

  第4期圆桌话题3

  创新政府对公立医院管理方式

  嘉宾:北京市医院管理局党委副书记、副局长 毛羽

  市医管局是政府出资人的代表,与医疗集团的总院长的角色不同,它不是代替院长进行医院管理,而是代表政府对医院的行为给予指导帮助,使政府举办的公立医院在具体管理医院的过程中达到政府所希望出现的效果。

  长期以来,多个部门同时承担了公立医院办医职责,难以对公立医院运行发展设置统一清晰的目标。以致机构臃肿、效率低下、责任不清、管理粗放似乎成了公立医院的通病。客观地讲,医院的运行管理基本上都是在各个医院院长和书记这个层上实现的,公立医院在任务完成的过程中,应该怎么样去发展,如何体现政府在民生方面,在医疗卫生方面所要达到的公平、可及、高效的效果,在各个医院院长书记作出决定的时候,往往带有自己的理解,并没有到位。

  市医管局代表出资人对22家市属公立医院进行管理,是落实政府对公立医院“管人、管事、管资产”职能的具体实践。如何将原来政府各部门分散在各个医院的管理,集中到市医管局对22家市属医院的统一管理和统一要求的层面上来,引导所属公立医院朝着一个共同的发展方向、按照符合发展规律的要求,根据自己医院的特点,创造性开展医院管理,体现政府对卫生工作的要求,成为市医管局迫切要解决的问题。

  我理解,首先必须有一个大家所共识的东西,也就是要统一思想。把所属医院主要领导以及广大干部职工的思想统一到中央、国务院和市委市政府关于医疗卫生体制改革的重大决策中,落实在我们的实际行动上。统一到市医管局党委对当前市属公立医院的战略分析和管理决策上来。要给大家下达任务,并对完成工作给予及时的评价,兑现奖惩。就是创新政府对公立医院管理方式,回归公立医院的公益,在公立医院改革上发挥主力军和引领的作用。北京出台政府考核医院的新办法,实施年度绩效考核管理,是市医管局推进公立医院改革的关键一步。

  对于政府而言,这一举措将政府办医目标有效转化为院长的任期目标,建立了对公立医院激励约束机制,强化了政府对公立医院的管理;对公立医院而言,绩效考核通过明确考核目标,对公立医院运行发展指明了方向,为医院持续改善服务,提高效率留下了依据和空间。

  建立医院绩效考核评价体系是今年医管局的重点工作。医管局将代表出资人对市属公立医院的公益性、服务、效率、管理等方面进行综合绩效考核,通过考核来评价医院的运行、发展和管理情况,引导各个医院的管理者们持续改进医院管理、改善服务质量和服务效率,实现由以经济为导向向以公益为导向转变,由粗放管理向精细管理转变,由分散管理向集约管理转变,提高公立医院的科学化、专业化、规范化管理水平,提高患者、医务人员和社会满意度,逐步形成注重内涵质量的发展模式,达到医院全面、协调、可持续发展的目标。

  有院长觉得这下子肩上的担子重了、压力大了。我认为,绩效考核对院长来说有压力非常正常,因为没有压力的考核没有效果。社会上对公立医院改革寄予了厚望,作为直接管理公立医院的市医管局,把一些成熟的管理方式、管理工具引入到市属医院进行精细化管理,最核心的目的,就是通过绩效考核评价达到提高效率、改进服务、保证安全的目的。

  需要说明的是,这项工作是双向的,在市医管局,不仅制定绩效考核办法和绩效考核的指标体系部署工作,还要跟踪检查,要做到有部署、有检查、有评价、有奖惩,按照责权利相统一的要求,建立绩效考核同激励约束相统一的考核制度,绩效好、薪酬高,绩效差、薪酬低,考核结果作为医院院长、党委书记任期考核的重要组成部分和职务任免的重要依据。

  在各个医院,院长书记要把这一管理工具运用到医院的具体管理当中,要在充分学习和理解这项新规则的基础上,结合各自医院的规模、特色,自觉完善院内的绩效考核办法和指标,促进医院健康发展。

  针对院长们呼吁开展相关理论培训学习的意见,市医管局将联合高校组织关于绩效考核相关内容的培训,特别会安排一些典型案例讲座,开拓医院管理者的视野。

  第4期圆桌话题4

  任何管理工具都是激励员工的过程

  嘉宾:儿童医院院长 倪  鑫

  医管局设立的绩效考核指标体系分为四个主要部分,社会满意、管理有效、运营高效和持续发展。从这个体系的整体思路也可以看出,医院的绩效考核和企业不一样,它不仅仅是追求生存,更多的是追求社会效益的最大化,员工和医院发展的一致性。

  在依赖员工服务于我们的患者的医院中,社会利益和医院的利益、员工的利益是紧密相连的。这种社会利益不仅表现为经济资源投入产生的利益,更多的表现为非经济资源比如知识的投入,得以提高人们的生活质量。所以说,在医院的管理中,我始终认为,管理的实质是激励员工,使得他们能够更好地维持生存、改善生活、成就事业、得到发展。任何管理工具的应用从根本上来讲,都是进行激励员工的过程。

  从事多年的医院管理,我充分感受到员工才是医院良好运作的主导因素。我们说,任何人的活动都必然有其起始动机和终极目标,都是为了满足和实现人在某个阶段的欲望和需要。这个动机和目标实现的可能性和几率越大,人工作的热情就越旺盛、动力就越充足,在工作过程中的主观能动性、积极性和创造性就越能得到发挥。因此,我在医院的管理理念就是充分调动、发挥员工的主观能动性和才干,其实质就是进行激励的过程。这样才能够逐步实现医院为社会大众,为老百姓提供良好的医疗服务的总体目标。

  组织行为学中有一个著名的公式:绩效=F(能力 激励)。也就是说,绩效的大小取决于“能力”和“激励”两个变量,是它们的合成。两个能力相同的人,他们的绩效取决于激励水平的高低。我们进行管理的目的,就是要千方百计提高员工的个人绩效和医院的整体绩效,使医院的社会效益达到最大化。

  员工是医院的组织细胞,根据管理学上的“木桶理论”,员工的好坏及其作用发挥的程度决定了企业的生存方式和发展能力。我想,在儿童医院的管理中,我们需要建立有效激励的长效机制,创造一种适宜的工作环境、工作条件,激发员工的工作动机和干事热情、鼓励员工的辛勤劳动和创新行为、形成员工自我激励的内部驱动力,使员工的利益需求与医院的发展目标愿景相吻合,员工的自我实现与医院的长远发展同步调,变“要我学习”、“要我工作”、“要我干好”为“我要学习”、“我要工作”、“我要干好”,自发、自励、自律地提升自身素质并做好工作。

  当然,要实现医管局制定的综合绩效最佳,只靠员工个人的能力和绩效最佳是远远不够的,还要通过有效激励,建立医院公共利益驱动机制,把员工的个人利益与医院的整体利益捆绑在一起,让员工和医院的“社会价值与目标”趋向一致,使员工之间彼此尊重、相互协调、紧密合作,共同朝着医院整体战略目标迈进,形成强大的组织合力,并做到整体能力和绩效最优,不断提升医院的综合竞争力和整体实力。

  在这家医院未来的管理中,我们将逐步通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度,特别是针对专业医生团队,我们要制定重质不重量的职业补偿和薪酬激励制度,员工参与管理机制等等,对医院全体员工形成更好的激励约束作用,从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性,最终实现医院的持续、快速、健康发展。

  医院的健康发展需要两种纽带的共同作用:一种是物质、利益、产权的纽带;另一种是文化、精神、道德的纽带。医院如果只有前一种纽带而没有后一种纽带,是不能得到健康发展的,把两种纽带结合起来的,就是我们树立的核心价值观和团队精神。

  第4期圆桌话题5

  绩效考核要与医院管理“共震”

  嘉宾:北京友谊医院院长 刘  建

  随着医药卫生体制改革和卫生事业不断向前推进,尤其是在医管局管理公立医院大框架下,怎么让管理的成效充分体现在服务上,需要办法和抓手。同时,作为医院院长要思考在政府考核医院的指标中怎么添加适合自己医院发展特色的内容,与新的绩效考核这只“指挥棒”相融合,产生共震。

  院长们聚会谈论起来,都感到现在人力资源浪费现象令人堪忧,特别是人力资源成本近些年来持续飙升,对医院运营带来诸多影响和压力,让大家伤脑筋。那么,怎么有效挖掘人力资源的潜力,减少浪费,便成为摆在医院管理者面前必须要拿得出对策的迫切问题。市医管局代表政府对医院部署的绩效考核评价体系给我们指明了方向,在提出要求的同时,把细化绩效考核办法的权力交给了我们,交给我们的不单是权力更是责任和压力,当然也交给我们了管理手段和管理工具,通过我们的再设计和不断升级更新,使政府考核医院真正达到预期的目的,这里面我更希望医务人员满负荷工作之余,能够获得较高的待遇和收入,切实调动起工作的积极性。

  我们医院正在紧锣密鼓酝酿实施的护理人力资源岗位管理、绩效管理,其思路就是力图贯彻绩效考核的精髓。下周医院举办讲座,第一讲我来开场,就讲怎么实施护理人力资源岗位管理这个问题。在护理人力资源岗位管理工作推开后,我们还将启动医生人力资源岗位管理的试点。按照医管局对市属医院的定位,我们三级医院是首都地区具有专科特色的疑难病和重症疾病的医疗中心,重大临床科研和新技术培育以及成果推广的重要场所,对这种优质的医疗卫生资源尤其需要集思广益设计相宜的制度安排将其效率挖掘出来,在潜力得到最大释放的同时,把医生护士的待遇再往上提升一步,只有他们先行动起来,满负荷工作,患者才会理解、社会才会认可,医护人员才能够得到尊重,待遇收入也才会有所提高。他们也才更能够感受到鼓舞。

  我常反思,我们做优质护理这项工作绝不能仅仅局限于洗头洗脸洗脚这些生活护理,而一定要让护士做到人尽其用,使患者真正感受到医疗安全,就医放心。怎么办?就要改革,要花钱买机制。从医院管理层来讲,要推动医院员工从身份管理向岗位管理的转变,设计包括岗位描述、绩效考核的评价指标等。市医管局今年力推的这项工作正是我们下一步集中力量要做的事情。为了避免出现原来绩效考核做表面文章,虎头蛇尾的现象,真正把责权利落实到人,我们开始在做全院护理岗位核定这件事,初步核定出620多个护理岗位。为什么要做岗位核定,说起来很有意思。我院派到德国学习的同志反映,在德国,护士是按照岗位设置职数的,有多少岗位就配备多少护士。所以当我们的同志向人家提出病房需要多少名护士这样的问题,对方感到非常奇怪。

  如果说市医管局对市属医院实施的绩效考核评价办法与原来医院搞的评价最大的不同,我认为应该是前者更加注重对岗位的要求,而不再仅是对人群的要求。还是那句话,身份管理变成岗位管理,换句话说就是我只需要知道这个医院到底需要多少个护理岗位,至于谁到哪个岗位,要求和标准都应当一样,到那时再提多劳多得,就能有个说法。而且从更高的标准看,优质护理这件事再往下深化,必须要建立起一套用人机制,这套机制不能再像做优质护理初期提出的“把时间还给护士,把护士还给病人”那么简单,我们要让护士清楚自己所处的岗位角色、岗位要求、岗位标准和工作流程,以及通过完成这些标准化工作后能够得到什么样的激励,这些她们必须要特别清楚。而且我始终坚信,如果一旦她们自己内心产生动力主动去完成工作,要比医院花费很多精力去督促检查的效果好得多,这就是我说的当奖励真正兑现时,会在她们心底迸发出更大的热情和更大的动力,会使出更多干劲加倍努力的工作。当然,绩效考核这件事要在做的过程中不断地调整,逐步深化,不断地把新的东西充实进来。我特别认同方来英局长关于变化就是发展的观点,如果我们一成不变就没有发展。我们现在注重运用管理手段引导医院发生变化、变革,并努力使这个变化朝着更加有利于调动医务人员积极性、更有利于提高工作效率去改变。

  第4期圆桌话题6

  研究新规则 分解落实好指标

  嘉宾:北京朝阳医院院长  封国生

  我认为,市医管局对市属医院实施的绩效考核办法所要达到的目的有四:一是明确各医院应承担或完成的任务与目标,即要做什么;二是通过一系列的支持、督导,确保任务的完成,即怎么做;三是对任务、目标的完成情况进行客观评价,即做的怎么样;四是提高各医院完成任务的能力,即怎么做得更好。一句话就是要致力建立机制,让大家朝着一个方向努力达成目标。 从这个角度来看,绩效考核办法和考核指标无疑就是一个抓手,是医院管理者从粗放管理向精细化管理转化的助推器。

  我理解,市医管局提出的绩效考核办法和考核指标体系,是针对医院层面讲的。这个办法对医院管理带来的好处有三:第一,通过绩效考核指标的确立、考核,有助于引导医院向着政府所要求的公益性办院方向去发展,;第二,通过考核医院的业绩,可以客观地评价我们到底做得怎么样,奖惩有依据;第三,为医院今后的发展廓清了方向,积累了数据,提供了参考。特别是为干部考核提供了重要的依据。

  我们朝阳医院在2011年就已经开展了绩效考核管理,我们称作综合目标管理办法。主要采取了这样几个办法。第一,设置综合目标。我们根据医院管理的需要,分别把医疗、科研、教学、群众满意度、医保、医疗安全、行风建设等,按照不同的维度设置比例,确立考核的指标。比如医疗方面设置了效率指标,平均住院日、床位使用率、出院人数、门诊诊次、手术量;还设置了一些质量指标,诊断的符合率、院感率、手术符合率、并发症发生率。第二,在综合目标当中设立一些关键指标。比如我们认为平均住院日是提高效率的重要因素,我们就把它作为关键指标;比如我们医院是教学医院,我们加大科研、SCI文章以及科研课题的权重,将其设为关键指标;再比如,像医保次均费用、群众满意度也都在关键指标之列,我们把综合目标和关键指标分解到各个科室,每月进行考核,每半年一小结,年终进行评价。对完成任务好,绩效好的科室和个人进行奖励,对考核成绩不好的给予提醒或公开批评,并且督促其作出改进的措施,有效地推动了医院的发展和建设。

  从近两年的数据统计看,实施绩效效果明显,数字有升有降。比如我们医院的医疗效率和服务能力在不断地提升。2011年门诊人数与2010年相比增加了10﹒3%;出院病人增加了16%,手术量增加了18%。我们把一些方便病人或是让病人得实惠的指标纳入考核的范畴,尤其是去年我们开展了总额付费和按病种付费的试点工作,将其作为医院管理的重要内容,加大对病人用药的控制、抗菌素使用的控制以及次均费用的控制,出现明显降的效果。2011年我院门诊的次均费用与前一年相比下降了由6﹒3%,住院费用下超过了10 %,药占比也出现下行态势,从一定程度上为群众就医减轻了负担。

  市医管局下发市属医院绩效考核办法和绩效考核指标体系,对我们医院下一步按照政府考核医院的目标做好工作指明了方向,我们要结合医院开展综合目标管理办法的实践,让绩效考核这只“指挥棒”真正起到激励、制约和竞争的正向作用。我们将根据市医管局的要求,认真研究新规则,把绩效考核指标体系分解好、落实好。

  第4期圆桌话题7

  关注医院管理 加速职业化进程

  嘉宾:北京同仁医院医院 伍冀湘

  绩效考核评价体系是一项系统工程。绩效考核的目的在于改进绩效、推进工作、提高效率。

  此次,北京市医管局对市属大医院实行的绩效考核不仅是今年市医管局的重点工作,更是市医管局管理所属医院的重要抓手。特别是将医院绩效考核结果作为医院绩效工资发放的依据,直接与院长、书记的收入捆绑挂钩,考核结果作为医院院长和党委书记选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据的设计,在全国卫生系统也是首次。我理解,开展绩效考核还有一个重要考量,就是推动医院干部任用制度改革,按照市医管局绩效考核办法规定,院长、书记的提拔、干部的人选都要参考绩效成绩,医院年度绩效考核不合格的,医院院长和党委书记将被医管局进行诫勉谈话;连续两年不合格,将予以免职。让绩效考核这只“指挥棒”引导院长将更多的精力用在医院管理上,向职业化管理迈进。从这个层面看,可谓新突破。

  我认为,市医管局代表政府出资人用统一的考核评价体系管理22家医院,从社会和职工满意认可、管理有效、运行高效、持续发展几个维度进行考核,其中体现社会满意度的核心指标有7项,是所有指标中最核心的因素,也是评判医院绩效的最重要标准,突出体现了公立医院的公益性。是对公立医院改革回归公益性的积极探索与实践。

  实话实说,此次医管局对市属大医院实行统一绩效考核,给医院院长书记带来非常大的压力。过去,卫生局对各医院没有规范和统一的考核标准,每个医院过去虽都有一套自己的绩效考核办法,但考核目标多从自己医院发展角度出发,且奖惩兑现缺少纲性操作。现在市医管局的绩效考核方案推出后,要求各个医院要迅速按照这套全市统一的方案制定医院内部细则,形成市医管局对所属22家医院,市属医院对各自部门或科室,部门或科室对每个干部和医务人员的不同层级的绩效管理。

  同仁医院在过去两年中,一直参与了市卫生局及市医管局对医院实行绩效考核方案的制订,并从2008年开始,在院内进行了绩效考核的试点工作,连续四年不断完善,结合市卫生局及市医管局目标要求持续改进,以年度计划和重点工作为引导,突出全过程质量管理各项环节,权衡指标统一性、针对性、操作性,依靠信息化建设优化内部流程。目前,已形成9个维度的绩效考核指标体系。今年,我们准备对市医管局下达的各项绩效考核指标再进一步分解,细化完善院内的绩效考核方案,并在条件成熟时与干部及医务人员的职称晋升、职务聘任及薪酬分配等挂钩,逐步形成一整套完整的绩效考核体系。

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