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探索法人治理结构,创新政府办医模式(2012.09-1)

2013-08-08 14:24:30 来源:中国卫生

  探索法人治理结构,创新政府办医模式

  文/北京市医管局党委书记、局长 方来英

  实施法人治理结构改造是北京市医改方案中的一项重要内容。这种改造不可能像医药分开改革那样立竿见影见到成效,但是这项改革将深刻地影响到公立医疗机构的决策过程、管理运行机制以及医院干部职工的利益,也将对政府办医模式产生重大影响。

  今年初,我们将法人治理列为市医院管理局十五项重点任务之首,在3月9日全系统工作大会上进行了部署。工作方案前期设计阶段,广泛听取了各方面意见,研究了国内外医院和企业的有益经验,试图从我国国情和北京市属医院的具体情况出发,探索建立具有自身特色的医院法人治理运行机制。7月5日、16日,我们分别在朝阳医院、友谊医院正式成立理事会。至今虽然只有1个多月的时间,但两家医院正在发生可喜的变化,科学性、开放性、公益性、规范性、制衡性、持续性等运行特征正逐步显现。

  一、政府科学办医,决策、执行、监督分工制衡,权责清晰有利于促进医院协调发展

  如何提升政府办医的科学性、实效性,是市医院管理局在代表市政府履行公立医院出资人职责和办医院职能时经常思考的问题。医院法人治理运行机制,是市医管局创新政府科学办医模式的有益探索。作为现代医院管理制度的基础,医院法人治理运行机制内容涉及公立医院运行的各个方面。我们正在推进的两家医院试点工作,由一系列综合的改革举措构成,主要内容可概括为“一个落实、三个制度、五项机制”。所谓“一个落实”,就是落实公立医院独立法人地位,建立以理事会为核心的医院发人治理结构;所谓“三个制度”,即通过实行理事会制度、执行院长负责制和监事会制度,构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制;而“五项机制”,则是通过完善公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制,使公立医院权责更清晰、管理更科学、队伍更充满活力、工作更富有效率。

  医院法人治理运行机制改革试点的本质特征是我们要在医院决策、执行、监督三权运行的分工制衡。三权的行使者——理事会、执行院长、监事会都有明确的职责分工,在此基础上各行其职,各负其责,避免职责不清、分工不明而导致的混乱和效率低下。同时,三方权力相互制衡密切配合,有成效地治理公立医院。我们在执行过程中,注重把握决策、执行、监督三权的综合平衡,捋顺捋清权力运行路径、权责内容边界,促进和实现市属公立医院领导体制、管理模式、运行机制的优化,用权责清晰的制度体系和良性运行来保证公立医院的全面、协调发展。

  二、政府开放办医,理事会聚各方代表,外部理事参与促进医院公益发展

  在医院法人治理结构中,理事会是主体、是核心,代表政府和社会公共利益,执行市医院管理局的决定,负责医院的改革与发展,包括制定医院发展计划和财务、人事、分配等基本管理制度,决定医院年度运营目标,按规定履行医院重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项的决策职责等。从朝阳、友谊两家医院的理事会组建运行看,我们认为试点医院正在发生着三个转变:

  一是决策主体的转变,由相对单一到结构多元,更为突出民主性。两家医院理事会作为决策主体,均由内部理事和外部理事构成,医院管理局按照干部管理的有关规定任命了理事长,选聘了理事。在理事会组建过程中,医院管理局更多地考虑理事的代表性、多元性和独立性。两家医院的内部理事均是由理事长、执行院长、职工代表、专家代表等组成,外部理事则由不同类型服务对象譬如社区居民、研究机构学者、法律从业人员,包括新闻媒体人士的代表组成。医管局根据医院发展需要和医院推荐理事人选情况确定两家医院的理事,朝阳医院理事会7人中,内部理事和外部理事比例为4:3;友谊医院理事会9人,由5名内部理事和4名外部理事构成,打破了以往决策主体多为单一的医院领导班子的格局。理事们站在不同角度对医院的发展献计献策,更加突出了决策的民主过程。

  二是决策模式的转变,由相对封闭到主动开放,更为突出协调性。理事会的多元构成,拓展了其对内治理、对外联络的双重功能,打破了医院原有相对封闭的决策模式,向更加主动开放的模式转变。尤其外部理事完全来自医院外部,实行零薪酬履职,尽可能保持相对独立性。这些外部理事从不同角度反映社情民意,参与理事会决策,并且站在市民角度审视和监督医院管理运行,是促进医院协调发展的强大动力。

  三是决策立场的转变,由聚焦医院发展,到综合考虑政府、群众、医院、医护人员等各方面利益,更为突出公益性。以往医院院长的决策,立场主要是医院自身的利益和发展。成立理事会后,两家试点医院的院长均转任理事长,作为贯彻落实市医院管理局任务要求的牵头人,在理事会集体决策中,不仅要考虑医院自身的发展,更要综合考虑政府要求、群众需求、医院发展、医务人员权益等各方利益,突出如何更好地服务社会、体现公益性,确保医院的全面、协调、可持续发展。

  三、政府专业办医,执行院长受聘理事会,重在执行有利于促进医院精细发展

  实行法人治理结构下的执行院长负责制,是市医管局推进专业化、精细化办医的具体尝试。目前,两家试点医院第一次理事会已按照相关程序聘任了执行院长。法人治理结构下的执行院长负责制也在发生着三个变化:

  一是职责定位的变化。与传统院长负责制下集决策和执行于一身的院长不同,执行院长重在执行理事会的决策。作为执行层的领头人,执行院长主要研究考虑理事会决策的执行落实问题,负责组织实施理事会决议,主持医院运营管理工作;拟定内部机构设置方案和基本管理制度,制定具体规章;对有关干部问题向理事会提出建议;按医院基本管理制度的规定,行使财务审批权、考核分配权、员工奖惩权。

  二是履职标准的变化。市医院管理局对法人治理结构下的执行院长负责制,突出强调执行力,要求管理更为专业,更为科学,更为精细。市医院管理局在提高医院管理要求标准的过程中,将逐步推进包括执行院长在内的院长专业化、职业化建设,让更多有志于从事医院管理、且具有医院管理经验才干的人才,有机会走上院长的工作岗位,通过专业化、精细化管理,使医院的运行更有效,医院的发展更有活力。

  三是任免程序的变化。传统院长负责制下院长的考核任用,均由市医院管理局直接进行。执行院长的任用,则是由市医院管理局党委提出建议人选,并向医院理事会推荐,由理事会按照有关规定聘任和解聘。执行院长也实行任期目标责任制,由理事会与执行院长签订任期目标责任书。理事会受市医管局委托,对执行院长实行年度和任期绩效考核,考核结果作为执行院长工作评价、薪酬确定和职务任免的重要依据。

  四、政府透明办医,监事会监督履职,权力公开运行促进医院规范发展

  为了加强对试点医院决策权、执行权的监督制约,市医院管理局本着公开透明的原则,多渠道多角度完善公立医院监督机制。目前市医院管理局正在成立监事会,成立后将以派驻监事组的方式入驻医院,加强对医院决策层、执行层履职情况的检查,加大对医院规范运行的监督。还将建立总会计师制度,向医院委派总会计师;根据需要委托中介机构审计医院年度财务报告,维护政府出资人和患者合法权益;充分发挥职工代表大会的作用,健全民主决策和内部监督制度;完善信息公开制度,主动接受社会监督,确保医院的发展运行更加规范有效。

  五、政府灵活办医,扁平管理增医院活力,人才合理使用促进医院持续发展

  为了激发试点医院干部职工活力,确保医院的可持续发展,市医院管理局根据市委市政府要求,探索灵活办医方式方法,协调政府相关部门,合理确定试点医院编控数,为医院在用人上争取了更多自主权和管理空间。医院可以在编制控制额度内自主定员、按需设岗。医院员工可以实行全员聘用、合同管理、按岗定薪。也可以探索建立灵活的用工制度和工资总额动态调整机制,积极推行医师多点执业和医院后勤人员社会化管理,使医院职工能进能出、能上能下,人才合理使用,有序流动。

  目前,朝阳、友谊两家医院正充分利用政策空间,探索实行扁平化管理模式,逐步压缩、合并职能处室,使医院更加高效运行;将推进用人制度改革,探索按岗取酬,岗变薪变。比如,朝阳医院正在实行的主诊医师负责制,主诊医师竞争上岗;友谊医院在护士中建立了岗位管理制度,护士根据考核持证上岗;这些按岗取酬的人才管理和流动方式,有效调动了医护人员的积极性,为试点医院的持续发展增添了创新活力和不竭后劲。

  北京实施法人治理结构改造的试点刚刚起步,发展趋势是健康的,有利于实现政府办医为民的宗旨,也有利于提升公立医院的社会效益。我们会继续扎扎实实推进试点工作,研究问题,发现规律,探索新路,争取试出经验、试出成效,推进北京市医药卫生体制改革,让广大市民得到更好的医疗卫生服务。编辑丁珠林

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