健康报网首页

上海市东方医院的医药分开之路(2015.08-10)

2015-10-20 15:04:02 来源:
 
  文/刘中民
 
  以药补医被社会、政府和百姓认为是医院的罪恶之源。城市公立医院改革避不开药物、价格、采购等方面的问题,这些问题都是医改深水区的难题,而相比县级公立医院,城市公立医院体量更大,情况更复杂,补偿也更困难。在城市公立医院尚未实行药品零差率销售的时候,医院能否合理运用市场规律,在当前政策框架内找到一条医院运行成本平移的路径?
 
  近年来,有医院进行了一些有益的尝试。比如,通过院里库存的经营权剥离,实现医院耗材成本的降低,但事实证明这种做法无法切断医院运行与药品耗材销售之间的利益联系。也有医院进行了“医药分家”的探索,建立了药品流通的竞争机制。表面上切断了医院、医务人员与药品营销商之间的经济利益关系,但是医药分家很难成为主流。现在政府积极推进的做法是取消药品加成。取消药品加成能够在医院层面实现经济利益的分离,也化解了医药分开改革医院方面的阻力,但仍然没有解决医务人员和医药代表之间的利益关系。
 
  实现医药分开的关键在于,如何把减轻百姓负担和对医院的合理补偿结合在一起。在这方面,上海市东方医院的探索是采购项目外包,实现医院成本的转移。
 
  作为一家大型公立医院,每年要使用大量的药品、耗材、试剂,医院整体的采购量是十分巨大的。“量大从优”是商业领域里通行的规则,医院本可以利用这个市场规律来降低采购成本,但以往医院的采购是通过多家商业公司进行的,每家公司只能获得很小的订单,无法形成规模,等于是白白放弃了自身体量所带来的议价中的优势地位。为此,我们采取了项目外包的做法,把药品、耗材、试剂的采购全部外包给唯一一家供应商来做。由于集中使得采购量增大,获得采购项目的供应商便可以在谈判中获得更优惠的采购价格,从而提高利润空间,而根据医院和供应商之间的外包合同,供应商要为医院转移一部分成本。这样,医院院就在没有药品零加成政策和响应的费用补偿的情况下,实现了成本转移。
 
  2012年,上海市东方医院南院开业开始实行全院集中采购,把所有药品的采购都交给了国药集团药业股份有限公司(简称国药集团),由国药集团同药厂谈判。自2014年以后耗材也纳入集中采购,开始是高值耗材,像钢板、导管、支架,后来逐渐把一些普通的耗材也纳入进采购的范畴。试剂也同样如此,由国药统一谈判,遴选出一家试剂公司供应所有的试剂,以量换价,压缩采购成本。国药集团集中了全院的采购项目,其议价能力和对生产企业的选择权增加,为其带来了额外的利润空间。
 
  单一采购带来了采购承包方的利益,按照双方合同的约定,国药集团为上海市东方医院提供服务并承担相应的成本。我们把医院的药物流通场地租金、药事人员薪酬及培训、大型设备维保以及被服洗涤、保洁等后勤服务项目都作为条款写入合同,由国药集团承担。我们采取以市场换服务的做法,哪家企业愿意提供这些服务,我们就把这个市场份额给谁。这样,这些我们原本要自己花钱支付的成本节约下来,就可以用于医生的补偿,用于住院的补偿,用于学科发展,用于优惠病人。
 
  从3年多的实践来看,采购项目外包的做法最大限度地切断了医生和医药代表之间的利益关系。
 
  以前同一种药品有多家企业生产,使用哪个厂家的药品医生有很大的选择权,因此成了医药代表的“公关”对象,既腐蚀了医生队伍,也造成了药价虚高、加重老百姓负担。因此,限制医生不必要的选择权是切断医生和药品利益的关键。
 
  我院采取采购项目外包以后,要求国药集团采购的药品品种限制为“一类两品”。比如头孢是一类药,一代头孢就只能采购两个品,一个进口一个国产,这两个品种里只要是一家供应的,规格不限。这样就在保证临床必需的前提下大大缩小了医生的选择范围,也不存在多家药商促销自家品种的问题。改革后,医院用药目录里由原来的1400多个品种逐步下降到900多个品种,进入医院的抗生素由过去的50种下降为30多种。同样,耗材使用也更加规范,改革前耗材使用量较大的几个科室,在统一采购之前,骨科、心内科、检验科分别对接的耗材厂商为23家、43家、51家,统一采购后,医院骨科仅对接2家,心内科支架2家,检验科1家。仅骨科耗材采购一项,国药采购成本就比去年同期下降20%以上;心内科每位病人放置支架的平均数降低为1.4个;全院处方点说中不合理处方检出率由2.1%下降到0.8%;与去年同期相比,两院区门急诊均次药费下降9.7%。就比过去节省了900万元。高值耗材单一渠道采购,也使得医生能更加合理地选择手术适应证,减少不必要的手术和病人开支。
 
  过去,医院从采购到储存、使用都是由医院承担,现在通过采购外包,实现了采购流程的再造,改变了我们物流管理方式,进一步节约了成本。通过采购外包的方式,实际上医院要承担的只是最后的使用环节,前面的环节的成本全部交给采购方,医院因此节约了大量的人力、物力、采购和消耗。比如在改革前,检验科室所用的试剂要自己采购、自己应用,常常会有很多库存,难免会有试剂过期,造成成本增加。除此以外,医院检验科室还有设备成本、维修保养的成本、试剂成本,以及不菲的管理成本。这些年医院检验项目的价格在不断下降,核算下来医院的检验科室往往是赔钱的。而采取采购外包以后,医院试剂的采购来源从51家企业减少为只由一家企业供应所有的试剂,仅此一项就带来检验成本率由53.6%降为41.3%,同时实现试剂零库存。仪器维修保养的成本也由供应商承担,节约了3000多万元。改革后检验科室的业务量从1.0亿元提升到1.4亿元,而同期员工从64人减到44人,提高了科室人员的人均收益。而对于患者最大的好处是常规采血从人均16管降低为5管,减少60%的采血量。
 
  节约下来的成本如何重新分配?我院的做法是,首先用于增设医生的医事服务费,对医生劳动做出合理补偿,使其收入与用药多少脱钩。另外用于对床位补贴,提高管床医生的待遇,同时也投入学科发展和人才引进,引导药事人才到临床病人服务当中去。运行节约下来的成本除了补偿医生的费用外,还有相当一部分作为惠民补贴。我们把所有60岁以上的老年人和基本医疗保险病人10%的费用返还给病人,另外凡是在该院安装支架、装钢板的病人,出院后的首次检查费用和磁共振费用予以减免,通过这些方式把改革的成果回馈给老百姓。
 
  (作者系上海市东方医院院长)
 
  编辑 姜天一

相关新闻

    分享到:

    推荐阅读

    热度排行

    相关链接

    关于我们 | 网站声明 | 报社活动 | 联系我们 | 网站地图 | 违法和不良信息举报电话:010-64621663 18811429641

    特别推荐

    健康报网手机版