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进与出的博弈(2015.07-5)

2015-08-17 15:32:55 来源:中国卫生
 
  文/本刊记者 王朝君 实习记者 荆伟龙
 
  罗成华 的经历非常丰富,他是一名“不安分”的尝试者:从公立医院到民营医院,再到混合所有制医院,他的执业医院变化印证了我国医改的脉络——办医主体越来越多,医疗供给在不断扩大,医生也有了更多发挥能力体现价值的选择,编制对现在的医生来说,已经显得不那么重要了。
 
  走出体制的两个原因
 
  2007年年底,罗成华做出决定,离开解放军总医院(301医院),南下到厦门长庚医院任职大外科主任。
 
  罗成华离开时,已在301医院工作了19年,是副主任医师,全军大肠肛门外科学专业组副组长。
 
  用罗成华自己的话说,这种敢于走出体制,脱离编制的做法,在公立医院占中国医疗市场90%的环境中,显得比较另类。在现有的体制下,如果不是“单位人”,事业空间会很受影响,比如在教学、科研和人才培养。因此,绝大多数医生还是“单位人”。
 
  为什么选择从体制内三甲公立医院离开,投身民营医院?
 
  罗成华说,第一个原因是对自己有信心。离开公立医院的有两类人,一类是对自己有信心。第二类大概就是医院不愿意要的人。从年龄段来看,40岁~50岁年龄段的医生是可以突破事业编制的,因为这个年龄段的一些医生,业务上已经很成熟,但是在事业单位不受重视,又想在事业上有更大的突破。30岁左右的医生基本不愿意走出体制,因为这个年龄段的医生技术还不成熟,单挑还承担不起来,技术风险大。
 
  第二个原因是想要事业发展的更大空间。
 
  厦门长庚医院的体制机制是沿袭台湾长庚医院,运营体制机制非常先进和科学。具体的亮点是:成本控制,致力于成本最低化,效益最高化,包括信息系统、流程、人员配置等都按照这个目的来做的。同时,制度非常严格,依据流程管理,任何事情依据于制度和流程来办,没有例外。这样做,在任何时候可以复制,容易形成口碑,同时,厦门长庚医院经营的理念非常强,到一个地区开医院,都会想方设法渗透到地方,比如在社区开展健康教育、义诊等活动。
 
  “当时去厦门长庚医院更重要的是,我看重它在国际上的地位,跟国际交流的密切程度。能够有一个国际性平台,跟国际医疗学术界交流学习,事业会有所突破。”罗成华说。
 
  但是,绝大部分人还是不愿意离开公立医院这个平台,尤其是一些大型公立医院,毕竟是一棵大树。
 
  回到体制内
 
  在厦门长庚医院工作了1年,罗成华离开了厦门长庚医院,再次回到体制内。
 
  “虽然厦门长庚医院台湾做的很成功,国际有名,但是在中国大陆是一个新生事物,非主流。原以为长庚医院能够学到很多先进的医疗技术,后来发现并没有。” 罗成华说,体制外的变化很大,一方面,脱离事业单位编制后,在行业内有一种被边缘化的感觉,比如,一些行业活动无法参加,学术地位降低,协会任职很难,以及与其他医院的交流减少,有一种离开体制内的孤独感。另一方面,在学科建设和国际交流、学术培养层面,也未有想象中的空间,没有达到预期。甚至几年后,厦门长庚医院日常维持在400人次~500人次住院量,已经到了瓶颈。病人小手术比较多。
 
  一年的工作,罗成华发现同样的工作量和技术付出,大陆员工和台湾员工待遇相差很大,大陆员工低多了。而且在其精神深处,大陆员工没有地位。最重要的是,厦门长庚医院不愿意本土化,大陆医生提出的很多建议不愿意采纳,比如科主任要办一些学术活动,厦门长庚医院作为主管者不能理解。
 
  罗成华说,民营医院尤其是境外资本来中国大陆开办的医院,还存在水土不服的问题。
 
  2009年2月,北京世纪坛医院以人才引进的方式,邀请罗成华加入,医院专门为他开设了结直肠肛门外科这个独立的科室。
 
  “回到公立医院,编制问题并不是主要原因,而是我的事业能否再次有所突破。”罗成华说,医院专门为他开设的独立科室,是一个非常好的平台,能够展示他作为一名专家的专业能力。公立医院学科发展,一是要借鉴国际上的管理科室理念,经营3支团队,一支是医生团队,一支是护理团队,第三支是助理团队,经营好医生的助理团队,可让医生从繁重的日常事务中解放出来,充分提高效率。二是要重点从疑难病症诊疗上来带动整个科室的发展,充分利用在美国学的技术,来探索一般医院一般医生难以做到的技术,治疗那些一般医院难以治疗的病人,只有这样才能打出科室品牌。
 
  未来的趋势必然是医生全部放开,自由流动。罗成华说,无论在体制内,还是在体制外。作为一名专家医生其实最主要的因素还是事业上是否有所追求。因为,你可以选择体制内过普通生活,做一名普通医生,也可以选择离开体制,追求你的事业和突破。面对这两个选择,不同的人可能会有不同的选择,但是对他个人而言,看中的是事业突破。
 
  再次走出体制
 
  在北京世纪坛医院工作6年后,罗成华又一次脱离编制,离开体制。
 
  罗成华经常把厦门长庚医院和北京世纪坛医院比较。他说,公立医院有很多好处,在职称评定方面,很多政府资源是私立医院无法比拟的。他的副教授、教授、硕士生导师、博士生导师全是在北京世纪坛医院晋升的,只要医院认可,这些事情都非常顺畅。
 
  “如果换成私立医院,难度就非常大。”但是,公立医院也存在很多问题。最大的问题是运行效率低、成本负担重。
 
  2014年,罗成华到北京大学国际医院任腹膜后肿瘤中心主任。北大国际医院是一家民办非营利性混合所有制医院。
 
  为什么再次走出体制?罗成华说,北大国际医院完全把医生推到前面,医院的一切都是为医生提供支持,完全释放出医生的活力。而且该院的运行模式也不一样,即运营和后勤团队是单独一套系统,医护团队又是另外一套。两套系统,实际上运营管理团队是为医护团队服务的。另外,医护团队比较单纯,医护团队和行政后勤之间也不是领导和被领导的关系。只要医护在临床上有需求,后勤会配合得很好。
 
  罗成华说,从医院发展看,科室主任是中枢神经,他们既是医疗业务骨干,也是一家医院学科建设与发展的核心人物。谁能抓住这些关键性人物,谁就能打造出名牌科室,甚至可以进行差异化竞争,最终推动一家医院的良性发展。
 
  公立医院改革最关键之处就是解放医生,取消编制束缚,促进医生自由流动。但是,目前民营医院人才引进的主要障碍也是因为编制问题。罗成华告诉记者,选择北大国际医院时,原本想带来一支他的团队。可是很多人一听没有编制,就放弃了。
 
  “取消医生编制是一个缓慢过程,至少10年,才能见到效果。”不过随着医改政策愈发明朗,诸多医改新政如医师多点执业、鼓励社会资本办医等开始实践,医改中医生也愈发活跃起来,越来越多的医生和院长走出体制内,甚至成为自由职业者,比如,医生集团。
 
  而技术上的更迭,更是以不可阻挡的趋势重构传统医疗体系。借助互联网发展,医患交流平台、患者社区等,使得医患之间、患者之间更方便直接对接,信息不对称局部得到解决。而商业机构在互联网医疗、移动医疗、医疗信息化方面设计出各种方案,来解决医患之间的“痛点”问题。在新技术的助推下,医生群体也更为方便地建立个人品牌。
 
  罗成华说,在政策和技术双驱动下,医生的价值正在前所未有地发掘出来。但是,在相当一段时间内,百姓还是认医院,认医生的时代还比较遥远。
 
  “医改,人是最重要的,人是主体,只有解放医生,提升医生的活力,医改才会成功。”罗成华认为,医院只是一个平台,医院和医生的关系就像飞机场和飞机的关系,医生在医院工作,相当于租用医院的场地,医生作为主体,医院只养平台的医生,比如麻醉、全科医生等,其他专业性的科室都是各个医生团队进驻,所有的病人是跟着医生走。
 
  事业编取消后,医生流动性更强,对医院、对医生都是好事。但是,对公立医院可能也会有冲击,会出现人才争夺战。如果说取消事业编制,会倒逼公立医院改革,甚至迫使公立医院与民营资本结合,与优秀的医院管理力量结合,提升管理运行效率。当然,医院的社会职能不会变。

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