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【年度举措:辽宁】探索医院集团化改革模式

2015-03-02 13:43:41 来源:
  如何释放和下沉大医院优质医疗资源,激活并带动基层医疗机构发展,在基层解决患者基本医疗需求,辽宁省卫生计生委探索以医院集团
 
  化改革,加速建立分级诊疗的新秩序。2014年已经初见成效。
 
  2013年,辽宁省内两家医院集团组建——中国医科大学附属盛京医院医院集团和中国医科大学附属第一医院医院集团,主体医院均为省内大型公立医院的领头羊。集团化改革的目标,就是发挥龙头三甲医院在人才、技术、管理等方面的优势,通过扩大优质资源服务半径,提升基层医疗卫生机构的服务能力和美誉度,构建起分级诊疗的格局。
 
  根据省卫生计生委最终确定的方案,医院集团
 
  化改革在确保成员医院资产归属不变、医院性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份不变的前提下推动,医院以托管方式加入集团后,由集团派员更换法人代表,进行全面接收和管理。董事会是集团最高议事机构,董事长
 
  兼总院长由主体医院院长担任,成员由主体医院的各位副院长及成员医院院长担任。集团董事会定期对集团医院的发展运营情况进
 
  行诊断和评估,省卫生计生委不定期抽查董事会内容记录。
 
  其实,探索医院集团化改革是辽宁省大型公立医院跨地区托管医院实践的深入。早在2011年,在辽宁省政府的主持下,中国医科大学与鞍山市人民政府签订协议,中国医科大学附属第一医院与原鞍山市铁西医院
 
  组建医疗集团,原鞍山市铁西医院更名为中国医科大学附属第一医院鞍山医院。托管后,中国医大一院为鞍山医院确立了“十、百、千”奋斗目标,即用10年时间,打造10个在鞍山及周边地区排名第一的学
 
  科专业,培养和造就100名在本地区有影响力的学科带头人和专业骨干,达到开放1000张床位以上规模。为了树立鞍山医院在当地的口碑,中国医大一院派出70多位专家定期到鞍山医院出诊、会诊、手术。大医院品牌效应的成功放
 
  大,使受援医院的美誉度大幅提升,老百姓的就医选择随之改变。
 
  抚顺市是辽宁省第四大城市,距离沈阳市仅45公里,原来,抚顺矿务局总医院在抚顺市可谓“一枝独秀”,总体服务能力和业务收入遥遥领先于其他医院。该市市委、市政府和市卫生计生
 
  委,共同促成抚顺市第二医院和抚顺
 
  市中心医院加入医院集团,积极为合作创造良好的政策环境,同时做好对成员医院运行指标的监管和评估。集团化改革搅活了当地医疗市场的一潭池水,有效地提升了地方整体医疗水平,
 
  把一部分患者留在了当地,减轻了患者就医负担。
 
  抚顺市第二医院作为第一批签约医院接受盛京医院集团全面托管成为“中国医大盛京医院集团抚顺医院”后,盛京医院集团决定根据实际床位使用率和病房管理需要对抚顺医院进行学科调整,使医院重点专长科室得到更多扶植
 
  。同时,对管理部门进行机构整合和人员分流,将原有的22个职能部门合并为12个,机关、职能部门人员精简充实临床一线,各职
 
  能部门与盛京医院相应职能部门对接,初步实现了一体化管理模式。
 
  除了在组织架构上与盛京医院接轨外,抚顺医院全面接受了盛京医院的管理制度、方法、流程,特别是引进了绩效管理、纠纷
 
  处理、护理垂直管理、招标采购管理精神文明考核、财务监管平台建设等,大大提高了医院管理的规范化和制度化。
 
  医院集团管理模式不拒绝民营医院的加盟。盖州市中西医结合医院作为一家民营医院,硬件虽然“不软”,但是多年来却始终发展不起来。在该院正式加入盛京医院集团,注册为“中国医大盛京医院集团盖州医院”的前后,盛京医院集团总院长郭启勇带领管理专家团队现场调研作出决断:切断所有承包利益链,坚持依法执业,制订方案迅速清理整顿。3个月后,盖州医院
 
  重新建立起规范的财务管理体系和审批制度,建立健全以总值班制度、科主任负责制为核心的制度40余项,纠正了30余项不合理收
 
  费行为。
 
  辽宁依托医院集团平台,建立基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医模式,让大医院集中精力从事急危重症、疑难杂症的救治和医
 
  学研究、人才培养;让常见病、多发病的诊疗和急性病恢复期患者的康复在下级医院完成,才能提高诊疗服务的效率和效能,从而
 
  在现有医疗资源总量不变的情况下,让系统发挥出最大的经济效益和社会效益。
 
  改革的关键在于调动主体医院的积极性。之前的对口支援是一种政策性行为,依赖于支援医院的付出;而医院
 
  集团内部核心医院与成员医院的合作注重自愿、共赢,只有合作双方成为利益共同体,帮扶关系才可能长久。
 
  推介:辽宁省卫生计生委主任  王大南
 
  重建医院分级诊疗秩序
 
  深化公立医院改革、探索建立医联体新模式,是辽宁省卫生计生委确定的医改重点工作。中国医科大学附属盛京医院、中国医科大学附属第一医院两大医院集团相继成立开启的医院集团化改革,对于放大优质资源的服务半径,提升基层医疗机构的服务能力和美誉度,重建分级诊疗秩序,让百姓在当地获得优质医疗服务,具有重要的现实意义。
 
  近年来,辽宁省在开展“送卫生技术进基层”、“万名医师支援农村”等帮扶工作中发现,仅仅依靠传统的技术帮扶,还不足以让基层医疗机构真正取得老百姓的信任,把患者留在当地。为此,2013年,辽宁省在充分调研和论证的基础上,作出了组建医院集团的决定。两家集团的主体医院都是省内大型公立医院的排头兵,集中了大量优秀的专业技术和管理人才,有能力发挥人才、技术、管理等方面的优势,支持市县级公立医疗机构的发展和能力提升,同时在区域公立医院改革中具有引领和示范效应。
 
  这种集团化改革与以往较为松散的“医疗联盟”不同,须由卫生行政部门严格评估主体医院的水平,批准组建成紧密联合的实质性利益共同体,确保主体医院真正有精力和实力去帮扶基层医院。医院集团合作协议由主体医院和成员医院的主管政府签署,意味着政府承认集团主体医院有资质和能力代表其行使管理当地医院的职能,同时要持续监控成员医院的管理运行指标。主体医院要真正履行社会责任,在力所能及的范围内,接收、管理成员医院,在合作过程中,不仅要有针对性地派出学科骨干,实施更精准的技术帮扶,同时还要把医院的管理干部派下去,用科学的管理模式引导集团成员医院发展。
 
  医院集团强调自愿、共赢和互信,在不改变成员医院资产归属、功能属性、财政拨款渠道和标准、职工身份等条件下进行合作,成员医院每年根据实际收入情况向集团支付一定的运营管理费用,集团董事会定期对集团医院的发展运营情况进行诊断和评估,确保帮扶取得实实在在的效果。
 
  我省推动医院集团化,使顶尖医院心甘情愿地把肩负起促进区域医疗卫生体系健康发展的社会责任。这一改革,不是行政命令式的“拉郎配”,而是政府搭台、医院唱戏,其实质是合理调配管理和技术资源,让合作各方共赢,达到优质医疗资源共享,让患者在集团各医院得到同质的医疗服务。
 
  2014年,集团成员医院的运行情况已经出现良性变化,包括医疗质量明显提高、业务量大幅度增长、就医环境有所改善、医院管理步入规范化和制度化轨道等,职工的积极性和活力被激发出来,医护人员士气高涨。随着改革的持续推进,医院集团在降低医院管理运营成本、提高集团医院的服务水平和竞争力、发挥优质医疗资源的辐射带动作用等方面深挖潜力,正在重构分级诊疗秩序,让老百姓就近享受和城市大医院接近同质化的优质医疗服务,逐步实现“小病不出县、大病不出市,疑难重症到大型综合性医院”的目标。编辑丁珠林

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