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寻找医院管理的真谛(2015.08)

2015-10-20 14:42:06 来源:
  
 
  文/本刊记者 姜天一 通讯员 李 霞
 
  近日举办的医院战略管理与质量高级研修班上,无锡市第二人民医院院长易利华作了主题为“医院战略管理漫谈与创新”的演讲,向全国医院管理同行分享了经验。作为带领医院两次摘得亚洲医院管理奖桂冠的传奇人物,易利华在会后接受记者采访时指出,卓越和优秀的区别在于:如果说优秀医院就是达到90分,那么卓越医院则做到了与众不同,形成了自己独一无二的核心竞争力。一家医院能不能从优秀进一步走向卓越,取决于院长是不是具有战略管理的眼光和实现战略目标的领导力。
 
  大道至简“抓大事”
 
  有人认为战略管理这个概念太“空”,对医院的现实管理意义不大,而易利华认为,战略管理不仅是医院管理中非常重要的组成,而且有着非常具体的对象和目标。易利华用一句话概括了战略管理的要义:“战略管理就是要会抓大事、善抓大事。”
 
  所谓战略管理,就是医院最重要的要素和系统管理,就是抓大事。易利华说:“作为一名医院院长所抓的大事就是涉及医院发展建设和医院核心动力的内容。对院长来说,战略管理一定是用在医院最重要的要素方面,要么是人才、要么是设备、要么是建设、要么是发展……不会用在很多细小的环节上。”
 
  然而,中国现实的医院管理中,绝大多数医院都实行3年制短期院长任期目标管理体制,有院长认为在这么短的任期内谈战略管理没什么用,医院战略管理是卫生部门的事。这种想法一定程度上影响了院长的心态,导致他们容易倾向于急功近利或者现实的医院发展议题。
 
  “现在很多医院热衷于引进几名医、开展几个技术,增添几台设备,盖几间房子,多发一点奖金……这些就是许多院长管理的常态。这些做法无疑是对的,但这只是管理者的措施与方法,而并非医院管理的目的。院长作为医院战略的管理者所要追问的是:这些举措的目的在哪里?刺激作用在哪里?”易利华认为,院长实施的每一项举措,一定要紧紧围绕医院的重要要素,并为医院战略目标服务,否则医院只能做到“90分”,永远无法卓越。
 
  差异化与竞争优势
 
  身处院长岗位,又多年从事医院战略管理研究和实践,易利华形成了自己的理论,近年来他出版了《医院战略管理概论》《创卓越医院:来自亚洲医院管理奖的报告》《医院精益管理链》等多本专著。在诸多关于战略管理理论中,易利华比较推崇管理学家迈克尔·波特的论述:战略管理就是创建一个价值独特的定位。他将此理论进一步发展,指出:医院战略,就是如何使你的医院和你的管理与众不同,并形成独特的核心竞争力。
 
  易利华说,过去医院面临的竞争主要是战术性的,表现为对个别医疗技术的拥有,个别名医、名科的存在等方面,但如今医院之间的竞争主要在战略层面上,表现为医院整体发展速度的快慢、医院学科建设的强弱、医院运营质量的高低、人才结构的优劣、创新能力的强弱以及运营效能的高低等。紧邻上海、南京这样的优质医疗资源密集的大城市,处于这样激烈竞争的环境下,无锡二院笃定打造“区域领先的医院”,并取得了令人瞩目的成就,在夹缝中找到了一条生存和发展的道路,这与易利华的战略管理密不可分。
 
  易利华认为,院长在医院战略管理的制定中,一定要充分考虑医院所处的环境、竞争的条件、优势的资源(如人才、技术、装备、服务等)。实事求是、从自身特点和需要出发,才能使医院战略管理具有价值和意义,也具有现实可行性。他说:“无锡二院不能和北京的大医院相比。但医院在自己的区域内具有领先优势,这就是我们管理的目标,管理的方向。”
 
  让两种效益高度统一
 
  “战略”一词起源于战争,发扬于企业管理领域,企业对战略管理的研究深度远远超过医疗机构。易利华常把医院与企业的战略管理相比较。他认为,二者有很多相同之处,但也有一些不同之处。
 
  易利华说,首先提高效能是一切组织的共同目标,这一点企业家和院长是一致的,战略管理就是提高效能的抓手。其次,企业和医院都要以人为本,重视人力资源的管理,实行人文管理。我们要让每个职工知道,做好自己在医院里的工作,是满足自身与社会共同的需要。第三,企业和医院都要构建整体、持续的运营系统,通过战略管理的手段和方法,让全体职工和医院建立命运共同体。“不管是企业家还是院长,一名管理者领导一个整体和领导一群分散的人,效能是不同的。这种整体性是有形和无形相统一的。”
 
  但是二者的差异也很明显。易利华说:“企业终究是利益驱动的,可以毫不掩饰其经济利益最大化的最终目标。而医院的首要目标是患者的安全、医疗服务的有效性,这是我们的首要目标。”
 
  易利华总结了医院战略管理的六大基本原则:
 
  1.先进性原则。医院发展战略必须保持适度的先进性,如果没有先进性,那么其战略意义就不存在了。
 
  2.适宜性原则。医院发展战略都必须以适合自身发展为大前提,盲目运用别人的战略而没有自身事宜为条件,那么只能是空中楼阁。
 
  3.全过程管理原则。医院战略管理必须依从PDCA原则,形成管理回路,构成管理闭合系统。这是战略得到落实的基本保障。
 
  4.整体最优原则。战略管理要突出整体效能,以整体最优作为首要目标。要协调各种要素与各部门的活动,使之形成系统与合力。
 
  5.全员参与原则。高层决策、全员行动,要通过医院全体职工共同努力才能最终实现。
 
  6.动态竞争原则。动态与竞争,二者不能偏废。
 
  先进理念与国际眼光
 
  易利华认为,战略管理不仅是一个理论体系,相反,它渗透到医院管理的每一项工作中,是指导实践工作的有效工具。
 
  “我们医院现在正在做JCI评审工作,用战略管理的议题来做,JCI也许就是推动医院的内涵建设的抓手。”易利华说。
 
  学习JCI不意味着一定要模仿梅奥这样的国际化标准的医院。“梅奥有2000张床位,3万多名职工,而我们院有1200张床位,只有1100名正式职工和三四百名合同制职工,投入机制和人员配置的情况完全不一样。所以中国有中国的国情,中国的背景,我们要学习的是它的方法和理念。”易利华说。为了做到适应性原则和全员参与原则,易利华把晦涩难懂的第五版JCI标准改编成了通俗易懂的“中式版本”,方便职工学习领会。
 
  JCI的申报和准备给无锡二院带来了很多变化。易利华说:“最重要的一点就是先进理念与国际眼光。”

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