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医院集团大多“集”而不“团”(2014.10)

2015-03-02 14:36:08 来源:
  
 
  文/石应康
 
  我国医院集团发展到今天,出现了十大问题,需要进行彻底的改革。
 
  医院集团的内涵,在国内外的定义都不太明确,大意是指核心医院和其他医疗卫生机构群体组合在一起,这个群体是具有一定公益性质的公共服务产品提供者,它们以契约合作甚至以产权的关系集合在一起,它们的目标和活动都是多样化的,不确定性的。
 
  我国医院集团发展主要分三个阶段:第一个阶段是1980年到1999年,公立医院靠政策求生存,医院开始引入了许多市场化的改革,比如,开设特需病房,开办了很多专科,临床科室开办了很多病区,中国医院集团的雏形也开始出现。
 
  第二个阶段是2000年到2008年,主要是市场化改革。这个阶段医疗卫生机构已经从上世纪80年代的18万个增加到2002年的32万个,千人床位数、千人医生数目有所增加,人均期望寿命得以增长,医疗设备、医疗技术都在提高。医院集团进入发展时期。
 
  第三个阶段是2009年至今,随着医疗卫生体制改革的深化,一方面提倡非公立医院机构大规模发展,同时放开社会资本投入医疗资源渠道,并希望通过健康服务业的发展,形成支撑服务业发展的产业集群。
 
  目前,公立医院集团化虽在各地进行地轰轰烈烈,但在发展过程中,都面临以下十个问题:
 
  第一,缺乏产权和有内涵的委托经营权。
 
  第二,委托国有资产所关联的委托人繁多,委而不托。
 
  第三,党政关系不明确,干部任免权不清楚。
 
  第四,行政色彩非常浓厚,缺乏职业经理人。
 
  第五,没有职业化的管理团队和机构管理中心,职业化管理队伍人才太少。
 
  第六,事业单位人事制度和不同身份人员的管理成为集团化的阻碍。
 
  第七,集团的管理层级增加太多,容易患“大机构病”。
 
  第八,信息在机构之间没有联通,资源和供应链难共享。
 
  第九,因为人事制度等所造成内部文化和小群体利益冲突。
 
  第十,公立医院集团除了极少数以外,绝大部分是集而不团,有规模而缺乏效益。
 
  当前,公立医院改革已经进入深水区,医疗卫生体系的经济运行基础面临挑战,顶层设计迫在眉睫。医院集团化的发展正面临时代的巨大变迁,这样的变迁不仅是存在于医疗行业内部环境,更多的还有来自社会转型、国际形势等产生的影响。
 
  这些影响包括:第一,老龄社会带来的医疗卫生费用几何形式的增长。第二,随着大数据时代的到来,很多技术和产品问世时,会给市场准入和保险支付带来更大的挑战,政府和社会也将更加关注其成本效益。第三,与大数据相关的研究将会影响医疗诊治及管理的决策。信息网络技术和智慧医疗,将会改变医疗服务的模式和医务人员的生产方式。第四,第三方支付的改革大踏步前进,从而形成新的医疗价值链。它会改变医疗成本衡量系统,用市场竞争倒逼机制改革,寻求对社会、对健康更有利的成本效益。
 
  在医改中,怎样把社会医疗卫生保障变成一个健康服务的产业,需要走出围墙,进行多方资源的整合。通过研发、创新、产品、服务、内需、就业,使中国的产业集群通过资源整合打破围墙。
 
  因此,围绕未来,医疗卫生集团化改革要有更广阔的视野,并要做出适应性的改变。
 
  首先,要走出围城,参与多行业资源整合,包括医药企业、金融资本、保险、教育、医疗卫生、健康养老和政府资源。
 
  其次,不同层级的医疗卫生机构,应该建立适应第三方打包支付的利益联合体。单纯行政的方式推进医联体建设,就目前来看实质性的内容不多。怎样通过第三方支付的改革,尤其是医保制度的改革,更值得探索。只有当医疗单位可以跨机构、跨专科、跨岗位进行诊疗,医联体建设才能有实质性突破。应考虑通过第三方打包的方式倒逼机制改革,建立利益共同体,从而在不同等级医疗机构形成有效的分工和整合,降低医疗费用,同时提高医疗质量。
 
  第三,建议成立专科医联体,形成纵向的管理参谋中心。通过引入新制度,来实现调配资源、提升运营效益的效果。
 
  第四,把方便医务人员和管理者的工作流程,变成顾客导向的服务流程,进行流程再造。医院的日间治疗性门诊将会代替不必要的耗费资源的住院治疗。未来信息网络的技术和产品,将更多的支持医生的在线工作,而且可以有更多的分工。同时,新的健康服务模式,也必将催生出职业化、专业化的第三方服务机构,提供外包服务以及专业岗位胜任力的教育和培训。
 
  从整个社会的成本效益角度来看,未来的医院集团可能会变成健康联合体。这种健康联合体需要医院本身具备品牌规模,能和不同等级的医疗机构,卫生机构分享资源。大数据和智慧医疗,将会变成变革的主要工具,政府的引导政策,尤其是第三方支付的变革将会变成新变革的主要动力。
 
  链接:国内医院集团化的模式
 
  目前我国医院集团主要有以下几种模式:
 
  模式一:民营综合性医院集团。这些医院从产权的管理、机构各自的运营、供应链的配合、信息的互联互通、资源的共享等方面,已做了很多卓有成效的尝试。
 
  模式二:专科医院的连锁集团。在医院集团的连锁方面,有些民营专科医院已初具规模。这些医院在资产上大都存在关联,但是没有做到很好地集合,存在“群而不集”的现象,其主要原因包括:规模化管理能力有限,自身对身份不够认同,管理人才和技术人才的缺乏,信息系统互联互通技术的滞后等。
 
  模式三:并联的公立医院集团。这是一种依靠卫生行政部门推进的实体并联管理集团。
 
  模式四:串联的公立医院集团。这种模式不仅包括大型医院,同时延伸到基层的卫生机构。比如大庆油田医院集团,进行了实体的串联,可以在包括产权在内的整体经营上进行统一管理。
 
  第五,虚拟的医院集团。其包括虚拟的机构串联和机构并联。这些集团可能有实质性的管理,但并没有做到集中的经营。
 
  另外,还有一类是公立医院自发推进的,它包括实体串联、实体并联、虚拟串联、虚拟并联或虚拟串并联相结合的模式。比如,华西医院有虚拟的串并联医院560家,一级二级三级等不同类型的医疗机构都有,通过云技术等虚拟的方式,进行知识技术的联合和管理。
 
  (作者系四川大学华西医院管理研究所所长)

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