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为县级医院定锚(2014.07)

2014-09-18 10:24:30 来源:中国卫生
  
 
  嘉宾:江阴市人民医院院长杨惠光访谈
 
  采写:特约记者 郑海洋
 
  “开放床位2060张,高级职称276名,门急诊量超过163万,住院病人量超过9万,开展手术2.6万台以上”,这是一组让江阴市人民医院人倍感自豪的成就。在一份民间县级市医院百强排行榜中,江阴市人民医院连续三年独占鳌头。
 
  如果你认为坊间的评价体系缺乏权威,那么来自医保系统的数据可能会让人更为信服。近几年来,江阴市人民医院的医保、新农合病人的住院外转率一直在7%的低位徘徊。
 
  毗邻无锡市区,常州、苏州、上海等大中城市也不过一两个小时的车程,江阴居民的医保、新农合面向整个江苏和上海地区开放,居民就诊流动频繁,在如此激烈的竞争环境下,7%的病人流失率殊为不易。
 
  “压力也是动力,病人用脚投票,医院只有在竞争中不断成长壮大,才能吸引病人、留住病人。”回顾江阴市人民医院十多年来的成长壮大的路径,作为医院当家人的杨惠光如是总结。
 
  事实上,这种朴素的辩证法也正是医院飙升为全国县级医院领头羊的不二秘诀。
 
  前瞻布局
 
  行军打仗,常常追求料敌先机,提前布局,而医院发展,同样也离不开未雨绸缪的发展意识。
 
  杨惠光常言:“医院发展,如果不具备一定的前瞻性,只是亦步亦趋地跟随着发展,那么必将会与一些后进医院成为难兄难弟。” 遵循“追求卓越”的发展思路,江阴市人民医院的许多举措都走在了政策的前面,走在了竞争对手乃至市场的前面。
 
  2003年伊始,杨惠光就曾率先在县级医院中推行三级分科。在杨惠光看来,医院的床位已经达到了一两千张,客观上已经具备了分科的基础和能力,更为重要的是,由于长期分科太粗,缺乏专业化分工,导致医院众多的学科技术低水平重复,严重制约了发展的潜力与空间,只有分科,才能走出一片新天地。
 
  以骨科为例,2005年以前,骨科的关节镜手术始终无法熟练开展,究其原因,20多个骨科医生都争相上马该项技术,然后由于各自病例太少,技术熟练程度始终无法令人满意。2006年,杨惠光正式出台政策,让两名骨科医生专司关节镜技术。如今,骨科的关节镜手术成绩斐然,每年的手术量可以达到200多台,技术难度也日益升级,不仅有半月板修补、韧带修补,也有软骨修补等等,无论是手术量还是技术等级,都已经远超一般的地市级医院的水平。
 
  三级分科的决定不仅推动了学科的专业化分工,带动了众多子系学科的发展,同时也为医疗质量的提升保驾护航。如今,江阴市人民医院已有骨科和消化内科两个省级临床重点专科。
 
  在探索县级医院的功能定位方面,2003年的杨惠光又做了一次超前的探索:强化医院的急危重症的救护工作。
 
  按照他的理解,县级医院不仅是区域内的医疗中心、预防中心、康复中心,也应该是危重病的救治中心,由此才能保证县级医院区域内的龙头地位,6年后的2009年,国家的医改方案才正式提出县级医院“区域龙头地位”的概念,重视县级医院的功能地位。
 
  正是找准了县级医院急危重症救护的薄弱环节,杨惠光改变了各科轮流上岗组成临时的急诊科的格局,成立专门的急诊科,并与ICU合并成立急危重症救治中心,为急诊科的发展带来了新气象。
 
  细数这些成功的创新,杨惠光显得十分恬淡,完全淡化其中的个人英雄色彩,他却认为一切“纯属必然”,归功于医院发展到一定阶段的必然产物。
 
  孵化人才
 
  江阴市人民医院三级分科之所以走得顺风顺水,端赖于医院多年以来持续经营的人才孵化战略。
 
  长期以来,作为县域医院,人才基础相对薄弱,技术水平也差强人意,因而人才培养战略会面临着众多客观条件的掣肘,与地市级和省级医院相比,县域医院对于人才吸引的力度无疑非常有限,加之县域医院在引进和培养人才时还常常受到相关政策的制约,人才成长的道路更是充满荆棘。
 
  面临种种客观上的束缚与挑战,县级医院院长的策略与思路不免就起到了举足轻重的作用。
 
  总结江阴市人民医院人才战略的成功,其前提就在于准确的定位。
 
  “县级医院有自身的功能定位与技术定位,我们县级医院主要是开展适宜技术,治疗常见病、多见病,这是我们培养人才时需要认清的形势与基础。”杨惠光侃侃而谈。他认为,不同的医院所能开展的适宜技术要遵循当地的实际情况,而不可一味地好高骛远。
 
  明晰自身的定位和人才的类型后,医院就需要为人才培养和发展提供多种可能的路径,打出了一套人才培育的组合拳。
 
  通过利用医院人大代表、政协委员较多的优势,江阴市人民医院近年来不遗余力地向政府部门提出扩大用人自主权、扩大编制空间、提高医务人员待遇等政策性要求。经过多轮的申请与努力后,江阴市政府终于放开了口子,允许医院自主招收研究生,此举一下子廓清了医院高端人才引进的障碍。
 
  在积极争取人才政策支持的同时,杨惠光也开始酝酿一套人才培养的完整计划。
 
  从2004年起,杨惠光联合南京医科大学、东南大学医学院等高等医科院校举办了四期研究生培训班,目前已经有100多名医生通过培训拿到了学历学位;不仅如此,杨惠光还积极推动护理人员参加医院与高校的联合办班的学历教育。如今,在江阴市人民医院,护理人员考取研究生也将不再是稀罕事。
 
  重点学科带头人成长计划,这是杨惠光人才战略中的重中之重。为了进一步提升重点学科带头人的业务能力,杨惠光向国外众多的知名医院都伸出了橄榄枝,譬如医院曾与加拿大麦洁尔医疗中心结成了友好医院,另外还与美国、澳大利亚、香港、台湾等国家和地区的医院形成了不同类型的合作关系。如今,医院每年定期都会派出十多名重点学科带头人出国进修。
 
  “有的人就讲了,你们县级医院,国内大城市的医院学好就行了,怎么还要到国外去?我认为出国进修的意义不仅仅是学习技术,开阔视野,增强自豪感,这也是留住人才的一个重要手段。”对于外界的误解,杨惠光显得异常豁达。
 
  大力提倡科研计划,这是杨惠光曾让外界误解的另一件典型事件。为了在医院内部营造科研氛围,他将重点学科带头人和科主任的科研攻关变成了他们任职的强制性要求。
 
  “我们的科研主要是临床科研,搞临床科研的过程中可以总结临床经验,培养临床思维方式,更重要的是培育医院的学习氛围。以前不重视科研的时候,科主任白天看病,晚上就忙于应酬或打牌下棋之类。”科研之于医院的作用,杨惠光觉得怎么强调都不为过。
 
  也正是杨惠光的坚持,江阴市人民医院的人才工程终于结下了累累硕果,如今,医院拥有276名高级职称医务人员,270名博士硕士,3名博士后,2名中华医学会青年委员,24名江苏省医学会委员,1名无锡市医学会主委、19名副主委。
 
  总结人才战略的成功所在,杨惠光将之言简意赅地概括为五句话:坚持文化引领、强化科学管理、搭建成长平台、加快专科建设、优化考评导向。
 
  走向标杆
 
  虽然说“能吏寻常见,公廉第一难”,但是对于一家现代高度技术化的组织——医院来说,这个“寻常见”的能力确实是医院院长不可或缺的能力要素。
 
  当年,杨惠光把自己的骨科业务做得风生水起,因组织需要,走向领导岗位。“做一个好医生固然重要,但是做一名好院长却可以为涌现更多的好医生提供一个制度平台。”
 
  在他看来,院长的第一大能力就在于超前的理念和敏锐的前瞻意识。对于日益变化的疾病谱和居民的医疗健康需求,他异常敏感,在这种敏感的引领下,杨惠光一直不断地调适着医院科室和学科的发展方向。
 
  2006年,缘于对疾病谱变化的敏感,普外科的一个大病区被划分为胃肠科和肛肠科。分科之前,两个科室共处普外科的一个病区之内,当时病源有限,病床常常还余有空床。然而,杨惠光却断言:随着居民生活水平的提升,胃肠疾病必然会一定程度的萎缩,肛肠疾病必将空前增长,提前布局,有备无患。事实证明,经过三、四年的经营,肛肠科的病人已经超过了胃肠科的病人。
 
  同样,肿瘤科的发展也与居民疾病谱的变化密切相关。10年前,肿瘤科初创时,整个科室只有8张床位, 10年后,肿瘤科已经发展成为300多张床位的大型科室。为提升肿瘤科的技术水平,与上海多家医院密切协作,定期接受他们在放疗、化疗业务上的临床指导。此举既带动了科室的技术水平,也避免了居民舟车劳顿奔赴上海接受治疗。
 
  不患寡而患不均,注重努力营造公平文化,争取公正、公平、公开、公道,这是杨惠光担任院长以来的深刻体会,而营造公平文化的一个重要抓手就是制度化管理,有了公平公正的制度,就可以有效化解医院发展的各种难题与阻力。
 
  当然,如何订立一套公平公正的制度也是一种管理艺术行为,杨惠光就深谙其中之道。“制度既要有人性化的一面,也要有刚性的一面,我们在制定制度时广泛听取大家的意见。标准可能低一点,但是达到了就很好,这远比定得高却达不到要强得多。”杨惠光说,“但是一旦执行制度就需要规范,绝不能网开一面让制度成为废纸一张。”
 
  正因为在实际管理工作中充分体现了人性化、公平公正的要素,江阴市人民医院的制度化管理得以高效推进。
 
  正是秉持着这种公廉的制度文化,江阴市人民医院经过了10多年的发展,逐渐成为全国县级公立医院的旗舰,稳居全国县级公立医院百强榜首的高位,创造了一段县级公立医院发展的传奇。
 
  探路医改
 
  充分发挥县级医院的龙头作用,构建城乡三级医疗网络,这是2009年新医改方案对县级医院所提出的政策目标。在这方面,江阴地区无疑走出了一条具有示范意义的新路,在积极发挥县级医院龙头作用的同时,杨惠光还创造性地集约了医疗资源,形成了三级医疗网络结构中不同医院的分工与定位。
 
  作为江阴地区当之无愧的龙头,江阴市人民医院无疑在其中扮演着中流砥柱的角色。2012年12月,江阴市人民医院、江阴市第三人民医院与服务周边近10万群众的城西社区卫生服务中心签订社区卫生服务双向协作协议。根据协议,两家市级医院将根据市民医疗需求,派出临床专家坐诊社区,由此完善分级医疗和双向转诊制度,进而实现“小病在社区、大病进医院、康复回社区”的医疗卫生服务格局。
 
  此后,江阴地区的医改逐步深入,从优质医疗资源辐射基层进一步升级为集约医疗资源,通过依托江阴市人民医院的技术力量与管理水平,消毒供应中心、检验中心、影像诊疗中心纷纷建立起来。以影像诊断中心为例,此后乡镇卫生院只需将拍摄好的片子传输到江阴市人民医院的影像诊断中心,由后者负责作出诊断,撰写诊断报告;关于检验,乡镇卫生院只需抽好血液,然后将检验单和检验标本统一配送到检验中心;同样,消毒供应中心的操作程序也与此相仿。
 
  “中心化的运作模式,提高了基层医院的水平,在基层医院拍片,诊断水平却是县级医院的;做检查,县级医院有质量保障,这样既方便了老百姓,又保证了质量,老百姓自然愿意选择在基层医院看病。”杨惠光表示。
 
  随着国家取消以药养医综合配套改革措施的推进,江阴市人民医院药品零加成改革试验也进入了深水区。此次综合配套改革的指导原则为“总量控制、结构调整”,对于取消药品加成所造成的收入损失将按照7:2:1的比例进行合理补偿,其中70%通过适度调高手术费、治疗费、护理费、诊查费的收费标准进行补偿,20%通过政府财政进行补助,10%则通过医院提升管理水平来进行内部消化。
 
  “虽然政策推行时间不久,但是我认为,改革考虑得比较周全。真正切断了医院与药品的关系,将来医院和医生将会更多地考虑合理用药,量与价肯定会有所降低,有助于解决看病贵、看病难的问题。可以说改革是在破冰前行。”这场深水区的改革让杨惠光期望甚殷。
 
  药品零加成的补偿机制一方面需要政府部门的扶持,另一方面也需要医院内部挖潜,提升管理水平。随着改革纵深发展,所产生的冲击波效应正逐步显现;对于即将到来的挑战与机遇,杨惠光与他的团队正蓄势待发,谋定江阴市人民医院新一轮的发展。
 
  编辑姜天一

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