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我看医院后勤改革(2015.10-1)

2015-10-20 15:37:14 来源:
  
 
  后勤社会化不再陌生
 
  诸葛立荣 (复旦医院后勤管理研究院院长):计划经济时期的传统医院后勤管理体制和运行机制已不能适应现代化医院的改革发展。医院后勤“小而全”的模式,机构臃肿,效率低下,资源得不到充分利用,保障质量不高。经过10多年的医院后勤服务社会化改革,后勤服务外包,实行后勤服务专业化,降低了运行成本,提高了质量效率,发挥了市场资源效率,促进了医院后勤改革发展。
 
  当然,要完全实行医院后勤服务社会化,也需要医院外部的社会条件,特别是需要比较成熟、规范的服务市场,也需要医院有较强的管理能力。
 
  柴建军(北京协和医院副院长):医院发展中管理是短板,而管理的短板之一是后勤,如何创建一个满足现代化医院发展需要、安全便利、快捷高效的后勤服务管理体系是后勤最为迫切的工作。然而,由于医院后勤管理项目种类繁多,各自专业性很强,要想建好这个服务管理体系并不容易。
 
  具体到协和医院来讲,经过多年的实践探索,我们将后勤工作分为管理、技术和服务3个部分,重点解决投入与产出的对应关系,在服务、保障、质量、控制4个方面进行统筹落实。现今,服务类的项目如保洁、保安、配送、绿化养护等,基本外包出去;技术类项目如物业管理、餐饮等,有的外包。有的没有外包;管理类项目如资产管理、绩效评价、成本控制等,则是医院自己来做。
 
  毛 汛(北京大学人民医院副院长):在北京大学人民医院,医疗后勤的社会化已成为现实,而且发挥着越来越重要的作用。在医院已实现的社会化项目中,既包括传统的工程管理和餐饮服务,又涵盖了中央运送、电梯服务和探视管理等新领域,还包括配电室、锅炉房等医院关键部门。
 
  胡侦明(重庆医科大学附属第一医院副院长):医院后勤社会化在我国医院推行也有很多年了,但真正全面实行社会化管理的医院并不多,在探索过程中,有许多收获和体会,也遭遇过许多困惑和尴尬。有的医院除了核心工作或关键岗位,基本上都推行了社会化管理模式,如清洁卫生工作、灭“四害”、手术净化、电梯维修、五大气体维修、中央空调维修、基建维修、绿化等,社会化采取了直接外包、驻院外包等方式。在外包的同时,医院也有自己的专项管理人员,重点负责监督检查,确保质量和服务能满足医院需求。
 
  葛建一(苏州大学附属第一医院医院管理研究所所长):对医院而言,后勤社会化是社会分工进化的结果。后勤服务的内容、要求没有改变,仍然是医院整体工作不可分割的一部分,变化的只是服务方式和模式:竞争签约,专业提供,绩效评价,满意生存。医院后勤服务主体由社会竞争决定,取代传统的医院独办后勤的旧模式,服务内容走社会化、集约化、规模化和专业化的路子。
 
  医院要善于利用社会化
 
  胡侦明:医院后勤社会化利弊共存,怎样更好地发挥社会化的优势,更好地服务于医院的管理和发展,服务于病人,这是医院管理者应该思考的问题,我认为,可以从以下几个方面考虑:
 
  一是成立或寻求规范而专业的医院后勤社会化管理公司。医院后勤工作具有医疗背景的特殊性,比社会上类似工作要求高得多,必须要有可靠的专业公司,最好是专门针对医疗行业的公司,确保质量和安全。目前,上海复旦大学成立的管理公司,专门管理其附属医院的后勤工作,以满足各家医院的需求。
 
  二是转变管理观念,培养一支专业的后勤管理人才队伍。后勤社会化客观上要求医院有一支懂专业的管理人员,特别是一些核心和关键岗位,才能更好地监管和沟通需求,以确保后勤工作的服务质量。
 
  三是适当提高社会化中被管理者的待遇,确保长久合作和服务质量。社会化公司成员待遇问题难免造成人员不稳定,也招不到优秀的人才,年轻人缺乏。太廉价的成本,不能换来高质量的服务。适当提高待遇,可增强员工的归属感,提高服务质量。
 
  诸葛立荣:上海市在医院后勤社会化方面积累的经验与教训可以为其他地区提供参考。
 
  企业模式。主要包括集约性后勤服务企业、区域性后勤服务企业两种。以区域性后勤服务企业为例,由上海市浦东新区人民医院等4家医院联合成立的“上海伟康卫生后勤服务有限公司”,为浦东地区80%的医院提供后勤服务,年服务产值达2.5亿元。
 
  事业模式。医院后勤管理服务分离,成立医院后勤服务中心,非独立法人,实行企业化管理,独立核算,自负盈亏,在后勤改革初期,发挥了积极作用。由于后勤服务中心体制依附于医院的事业体制,不能直接参与市场竞争,又由于老职工退休,《劳动法》对用工规定等原因,大部分医院后勤服务中心步履艰难,萎缩、撤并或委托企业代管。
 
  社会后勤服务企业。外资企业、民营企业、中外合资企业在为医院提供后勤服务中,不断提高专业化服务水平,企业制定后勤服务标准、举办后勤服务培训学校。
 
  2012年上海市郊区新建的4家三级医院开业时,市政府文件明确规定,医院后勤服务社会化,向社会购买后勤服务,新医院没有后勤工人编制。2015年开业的上海市质子重离子医院,系统设备运行保障要求非常高,对供电、温湿度、工艺冷却水等要求高,医院在后勤保障部成立工程师组,向社会购买后勤服务。
 
  毛 汛:在我看来,后勤管理的好与坏,主要看管理制度,取决于制度的落实,落实不了规章制度,什么人管理都一样。因此,我们医院管理的核心还是医院自己的管理团队,而外包公司则是贡献专业的管理流程和服务,两者是紧密合作关系。
 
  具体到监督方面,医院采用了招标三级查房和网络管理相结合的方法,还组织了几百人的“民监会”,调动全院职工参与提意见。监管人员的网络化管理模式的灵感来源于北京奥运会之后医院安保网络化管理,把医院按地域划分成为几个大区域、几百个点,每天每人都要在所分配的点排查,不留死角。目前,北京大学人民医院的网络化管理讲究的是“横到边,竖到底”。“横到边”即是所有的科主任,乃至社会化公司的经理都要布置任务,监督后勤管理;“竖到底”则为科主任到组长到个人,包括社会化公司的一线工人,都要参与监督和协作。
 
  针对社会化公司的网络化管理,医院有更深入的5个方面的监管,每个方面都有很多具体细节:管人,监督人数,因为我们按人头算工资;管事,需要有具体的工作流程以及工作量;管质量,完成工作的质量如何,用满意度调查;管服务,服务的质量如何;管问题,存在的问题,如有问题,就要及时反馈。
 
  “外包”不是“万灵药”
 
  柴建军:在创建规范高效的后勤服务管理体系过程中,有人希望通过花钱买服务,采用外包的方式来完成,这不是推行医院后勤社会化的唯一最佳途径。单纯盲目外包,我并不赞成。医院后勤采用外包还是自管只是服务的方式不同,采用何种方式一定要结合医院的实际情况和自身发展条件统筹考虑。
 
  医院后勤是医院的重要组成部分,如同医疗、教学、科研的作用一样,在医院运营过程中不可缺少。医院后勤社会化绝不是仅仅外包,而是通过引进的方式,提高专业化管理,采用标准化流程,实行精细化服务,建立信息化系统,让医院各个部门不仅离不开,而且还信得过、靠得住。事实上,无论是外包还是自管,后勤管理的最终目的是为医教研服务,促进医教研的发展。因此,我们选择实现手段的时候,一定要围绕最终目标来统筹布局,让临床满意、让患者放心。
 
  李得令(北京朝阳医院副院长):配电室、锅炉房、氧气站等重要的医疗保障部门,不建议外包。近期,在北京市医院管理局的组织下,北京市属医院的多名后勤院长到台湾参观学习,我们发现,医院的配电室、锅炉房、氧气站管理的非常严格,不允许外包,只有极个别民营医院存在将这几个关键部门外包的情况。
 
  事实上,如果把医院比喻为一辆三轮车的话,后勤、医疗、医技就是处于同等重要的3个轮子,缺了哪一个,这辆车都走不了。比如感染等问题出现了,它影响的可能是某个科室,但是如果配电室等出了问题,整个医院就会瘫痪。而且在医院可能会发生突发医疗卫生公共事件,当这些事件发生的时候,正式职工一般是不会离开岗位的,因为在他们看来医院就是自己的家。但是,外包人员就不同了,他们可能不会有那么强烈的归属感,如果在这时候负责配电室的人员离开岗位,后果将不堪设想。
 
  胡侦明:后勤社会化也存在一些弊端,特别是部分社会化,一家医院也许就有数十家外包公司,令后勤管理者十分头疼。此外,社会化服务人员普遍存在人员素质相对不高、文化程度低、流动性大等问题。
 
  更为重要的是,后勤社会化的公司整体水平、诚信度等尚不能完全达到医院需求。医院后勤工作具有其特殊性,专业水准要求高,而现在国内水平较高的专业公司不多。比如清洁工作,医院还要由管理人员和每个病房的护士长参与保洁工作的监督、管理和考核,未完全减轻医院管理工作负担。
 
  葛建一:后勤制度是一套有形无形的服务框架和保障性规则体系,总体改革要发挥市场作用和政府作用,协同办好医院后勤,也就是既要用好“看不见的手”,又要用好“看得见的手”。目前,各家医院在后勤社会化方面的改革探索可谓是八仙过海各显其能,也取得了较大成果,但也要看到改革进入攻坚期,公立医院的各项改革要统筹思考,而两手推进有利于克服认识不足和行动不力。
 
  (姚常房 张立斌 韦延勇整理)
 
  编辑 姜天一

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