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改变 正在悄悄发生(2015.09-2)

2015-10-20 15:31:19 来源:中国卫生
 
  文/樊 嘉 高 鑫 魏 宁 叶岩荣
 
  复旦大学附属中山医院从2007年开始引入品管圈管理工具,让基层员工在运用品管圈的过程中参与到医院管理中来。
 
  所有医院都运行在标准化ISO和管理系统这两个平台上,每年都会有各种检查来审核医院的运行是否符合这两个平台的标准。比如,医疗质量万里行的检查,各级医院的评审检查等。而这两个管理平台的指标并不是一成不变的,随着医院行业的提升和发展,平台本身也在不停的进步当中,所以每年评审和检查的指标都会越来越严格。大部分医院都不会等着审核标准提高再进行改进,而是提前制定了更高的规范和标准,这些规范和标准符合医院当前的能力水平,是医院对自身品质的自信,也是对医院员工更加严格要求。
 
  中山医院也有这样一个“中山标准”,这个标准怎样形成的?每年,医院各部门都会参照本专业国内外发展前沿并结合自身的能力制定一个更加严格的规范,我们要求所有员工操作按照部门制定的规范执行,并定期升级规范。将各部门的规范结合在一起就形成了“以病人为中心”的“中山标准”。标准的制定与完善遵循的是PDCA循环原理,通过质量管理计划的制订及组织实现的过程,实现医疗质量和安全的持续改进。工欲善其事必先利其器,一种高效的品管工具可让质量持续改进工作事半功倍。在诸多品管工具中,品管圈所遵循的正是PDCA这一循环,全面符合质量持续改进及标准完善的要求,因此它自然也就成为我们的选择。
 
  品管圈具有普遍、自愿、科学、民主、改进、经济、激励性。品管圈活动为员工提供了一个参与医院管理的机会,这里没有行政干预,每一个人提出解决问题的方法都能经过民主讨论,然后决定是否执行。这极大地提升了大家当家做主的感觉!当经过科学计算得出的有效对策被制定为一项作业标准时,参与制定的员工必定会认真贯彻执行!而管理层对部门服务水平和医疗质量的提升都会进行奖励,这进一步提高了大家参与品管圈活动的积极性。由此,自主自发、自下而上的品管新模式自然而然地形成,如此良性循环使品管圈的持续改进得到支持和落实,促进中山医院的医疗质量和服务水平不停的超越自己,走在医疗行业的前列。
 
  除此之外,品管圈还有一个比较适合医院发展的优点——发掘和培养员工的能力。在以往的工作中,大家都严格遵守操作规范并按部就班,当发现工作中存在的瑕疵后秉着多一事不如少一事的原则视而不见,或者想说但不知道用何种途径来表达,更不会自告奋勇的来解决问题体现自己的能力。大家都等着领导最终来发现和解决。品管圈活动则为大家提供了一个可以畅所欲言的平台,很多以前并没有关注和发现的问题被提了出来,很多长时间存在无法解决的问题被员工的奇思妙想解决了。在这个过程中,我们发现了很多优秀员工,他们对自身工作流程中存在的问题十分了解,解决实际问题的能力很强,对协调和管理团队也很在行,这些人中有很多通过品管圈活动走上了部门的重要岗位。品管圈不但能发掘能力,还能培养员工的各种能力。中山医院从2007年开始品管圈就着重培养了一批内训师,这批内训师在学成品管圈后自制教程3万余字和几十个课件,并培训了医院所有参与品管圈的员工。从生涩到流畅,从害羞到自信,他们已成长为讲台上出色的培训师,并应邀对全国各地多家医院进行了品管圈的交流和培训。
 
  到2015年中山医院已经开展了8年的品管圈活动,这当中我们共制定了近500份的标准化作业书,涵盖了设备使用、交接班、预约登记、临床路径、抗菌药物使用、术前评估标准等方面。设计了急救值班专用背心、改进了国产注射针头、制作了肺功能吸入过滤器等,在申请的几项专利中,我们已经获得了两项创新专利。这些通过品管圈取得的有形成果使医院服务和质量得到很大提升。据2014年统计,中山医院门诊量为311万人次,急诊量为19万人次,住院手术量为58650人次,这么大的患者人数,医院人满为患,但所有部门却忙而不乱,井井有条。
 
  以中山医院内镜中心为例,在面积只有1500平方米的治疗中心,日均内镜治疗手术450例,过去内镜检查与内镜手术不分时段、统一安排,而内镜手术时间远大于内镜时间,导致一旦之前一例是内镜手术,之后所有的患者不得不长时间等待,哪怕只是一个简单内镜检查,不仅工作效率低,更易引起病患焦虑。通过一轮QCC活动,内镜中心每日上午统一内镜检查、下午统一内镜手术,根据工作量灵活安排预约时间,使患者等候时间显著减少到半天,检查室周转率显著提高。为进一步压缩等候时间,内镜中心在第二轮QCC活动中,优化预约系统,综合病患本身情况、手术及检查难易度、同一时段候诊人数等信息,成功实现将病患相似分组,不仅挖掘出了内镜中心最大的潜能,更重要的是把病患等候时间压缩1个小时。如今内镜中心没有往日的嘈杂与喧嚣,还患者以从容与舒适。一个全球最繁忙的内镜中心,居然候诊只需1个小时,还运行得如此有条不紊,这一中山奇迹让国际同行为之惊叹。这样的科室在中山医院还有很多,通过品管圈活动,中山医院的服务更加周到和细致。
 
  当然,并不是所有的服务和质量提升都能用到品管圈。我们需要知道品管圈适用范围,能够解决的问题类型,最重要的是要让品管圈活动流程微调到适合自己医院的工作模式,找到一个合适管理体系。比如,中山医院通过摸索和实践发现,成立品管圈秘书处,由人事处这个职能部门具体负责品管圈的协调和运作,能更有效地促进活动的开展。虽然有行政职能部门参与品管圈活动,但对具体品管圈活动并不干预,品管圈依然是自愿和民主的活动。再比如,医院的流程相对企业的一条流水线而言要复杂得多,所以企业进行品管圈活动可以由员工自行决定解决什么问题。而我们在实践中发现,医院可以为每次的品管圈活动设定一个总主题,但并不涉及具体做什么内容,这样既不改变品管活动的性质,又可以集中火力取得更大的成绩。
 
  品管圈也不是万能钥匙,它主要作用还是寻找我们流程和制度当中的缺陷并加以填补。每一次的品管活动只能解决一个问题,待解决的问题还必须是本部门员工力所能及的,超出这个范围就不适用品管圈这个工具,毕竟基层员工的能力只有在本部门中才能发挥。所以我们既不能生搬硬套,也不能夸大品管圈的作用,最终把品管圈做成了表面文章。
 
  积少成多,集腋成裘,品管圈从解决一个个小问题,悄悄地改变了我们的医院,获得了同行的肯定,也获得了患者的赞扬。
 
  (作者单位:复旦大学附属中山医院)   编辑 姜天一

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