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非公医疗的商业创新(2014.06)

2014-09-12 14:33:35 来源:中国卫生
  
 
  整理  刘也良
 
  我国在医改在一定程度上改善了医疗服务的水平,但许多深层次问题,比如医疗费用高昂、公立医院管理水平低下、医患关系紧张等难题并没有得到根本解决,“看病难、看病贵”的情况仍然存在。这些不仅需要政府的大力投入,更需要借鉴商业领域的创新思维。
 
  在近期由中欧国际工商学院举办的2014“西门子杯”中国MBA医疗健康产业商业创新大赛上,推出了医疗健康创新商业模式的一些案例,这些模式所体现出的想法、逻辑、观念,或许能为医改提供另一种思路。
 
  创新案例  智力股份化留住人才
 
  人才问题始终困扰着民营医院的发展。
 
  三博脑科医院是一家独立的民营医院,不仅请得来人才而且留得住人才,它是如何做到的呢?首先,三博医院是拉动个人价值,它引进了智力股份化,我们听到很多类似的入股形式,但是医生参与决策是比较少的,将技术量化为原始股份,医院的投资方和管理层给予医生极高的权利,专家是站在梯子上的人,而院长是为专家扶梯子的人。通过提高医生基本薪酬、技术和业务方面的收入,让医生用自己的真实本领,通过自己的技术获得高收入。医院从以药养医转型为以技养医,将药占比控制在16%以下,帮助医生还原了本职工作的价值。
 
  科研发展的滞后也是民营医院难以吸引高端人才的原因之一,三博医院医教研一体化,有丰厚的科研激励机制,医院在科研方面的投入可以比肩国内顶级公立医院,同时鼓励自己的医生做课题研究,在全院范围内形成了科研发烧友的集合,短短几年内就集聚了首屈一指的科研成果。
 
  这种科研管理模式的基础是三博的职业经理人制度:决策、运营和服务三方面。
 
  三博脑科不存在公立医院的体制病,这就给三博的职业经理提供了一个比较好的决策基础。在决策能力方面,由于职业经理人有相对专业的管理知识和技能,他就可以更科学的行使他的管理权利,做出更科学的决策,达到医疗与决策的独立化运营,让专业的人做专业的事。
 
  在三博,有138人的行政后勤服务团队服务于300人的医务人员。三博经理的工作重点就是让医生满意。管理学的弗里施定理认为,有了员工的满意,才能有顾客的满意,三博是有了医生的满意,才有患者的满患者,根据对三博出院患者五年的电话随访得出,三博的患者满意度高达98.3%。
 
  现在所有的医院都怕医疗事故,一旦出现事故,就意味着医院在经济以及名誉上的损失。研究表明,如果一名护士照顾4-6名患者,患者的死亡风险大概在14%,在此基础上,每多照顾一名病人,病人的死亡率就提高7%,因此医院护士配比越高越好。但实际的情况是,我国医院普遍存在一种观念,护理工作不赚钱,多雇护士多赔钱,在这种观念的引导下,他们没有动力投入护理成本,控制相关风险。而三博的护士与医生配比和护士与床位配比,远远高于全国平均水平,这是非常明智的。
 
  在建立有效的内在激励环境方面:首先,三博人拥抱客户价值,对于三博来说,60%的患者都是来自外地,因此减少患者来京就诊次数以及每次就诊等候时间,对于其服务体验来说是非常重要的,因此三博在服务细节上做了很多创新,比如为患者订火车票或者飞机票,为患者家属订酒店等。尤其是医院对患者的预期管理,使患者理解医生的治疗策略,并且患者能够提前预知该治疗策略的风险性,进而使医生与患者建立有效的沟通,从而达成共识。
 
  三博能做到这一点是与它的薪酬制度密切相关的。在三博,医生不需要通过其他方面来增加自己的收入,所以医生更加可以集中精力去关注患者的就诊体验,拥抱客户价值。
 
  其次,三博的专家希望打造一个理想化的医院,他们把医院经营当作事业来做,希望建立的理想医院是高技术、低收费的医院:在三博所有的手术中,50%是疑难杂症,三博的手术技术跟国际水平接轨,围手术期死亡率只有1%,癫痫为该院最大占比,形成了规模效应。
 
  第三,三博致力于打造神经外科平台,来三博参加继续教育的人数超过9千人,辐射21个省市,而三博患者来源的省份和继续教育辐射的省份是高度重合的。这样,医生有动力推荐病人到三博,这一方面为三博增加了患者来源,另一方面也极大满足了三博专家的社会需求。所以三博有效的创建人才激励的内在环境,也形成了一种良好的企业氛围,吸引和留住了一批把医疗当作事业来做的人。
 
  点评:
 
  美年大健康董事长俞熔:这个模式可复制性方面有挑战,既懂管理又懂专业的院长,在全中国都是稀缺资源,经营与专业在运营的长期规划和日常管理的诉求上经常是有矛盾的,这种机制协调是对管理模式的考验,这对三博长期的发展是一个很重要的因素。
 
  复旦大学公共卫生学院医院管理学教研室教授陈洁:这个模式很好,首先是职业经理人来管理医院,符合国际潮流。医院管理者假如如果只会业务,他的科研医疗是顶呱呱的,但是管理可能不行。第二,所有的行政管理部门为医生服务,这个理念非常好。
 
  上海市卫生和计划生育委员会科技教育处处长张勘:在这个模式中有个问题,脑科医院在多学科交叉整合方面,可能先天不足。而债权激励的有效性、长远性、可持续性,还需要很好的考量。
 
  创新案例  为特定人群研发药品
 
  全世界每年有74.83万的人群被诊断为肝癌,其中69.55万人因此而丧生。
 
  目前,中国拥有数量最大的肝病患者,随着肝癌患者越来越多,我们面临的问题是如何提供可支付得起的药品,现在治疗肝癌的药品价格非常贵,但药品本身并不贵,关键在于药物的开发,目前,每开发一个药品需要100万美元,因为在这个过程中有很多药物并没有最终通过审批。
 
  在药物开发过程中,科学家在实验室里合成一些化合物,之后会进行一期到三期的临床实验,这是一个非常漫长的过程,大概需要十年的时间,也许在一万个化合物中,最终能够上市的只有一个。对于癌症药品,它的失败率也是非常高的,所以我们要改进这样一个药物研发过程,从而降低成本。
 
  目前,肝癌的人体实验,没有看到不同人群的不同基因特点,因此针对不同的基因人群,我们需要进行不同的药物。
 
  因此,上海思路迪生物技术有限公司引入了药物基因组学的概念。 同一种药物,一部分可能是正向反应,另外一部分人有负向反应,药物基因组学会把人们的基因组成进行不同的分类,开发药物时针对某一类型的基因人群。
 
  2000年的时候这个概念才进入我们的视野,它带来了药物行业的创新,同时也可以给患者一些个性化的药物治疗服务。但是在过去一段时间,这项研究并不是发展得特别快,因为了解哪些药物对哪些病患是有作用的是非常难的。
 
  我们的解决方案是到基因库里面去识别生物标记物,这首先必须要有一个很大的基因库,所以思路迪公司就与医院、药物公司进行合作,发展了一个肝癌的基因库。到目前为止,他们已经拥有了目前世界上最大的来自医患的肝癌基因库,这就为医药公司提供了一个实验平台。
 
  传统的识别生物标记物的效率很低,思路迪公司通过计算机模拟计算以及通过率的分析,去识别生物标记物,短期而言,医生可以非常准确的给病人开出相应的药物,长期而言,公司可以吸引很多来自国外的直接投资,这个公司也可以进一步去发展他们自己的药物。
 
  这项创新的风险在于:第一个是政治风险,也就是监管,不管在中国还是在世界上这都是一个很新的研究,它要求很高的专利以及知识产权的监管要求,以及隐私的保护,但目前我们的监管非常少;第二个风险是经济风险,也就是投资;第三个是技术风险,这个行业并没有一些先行者,我们并不知道跟医院、医药公司要签订什么样的合同,进行什么样的收费;第四个就是社会风险,也就是区别对待。
 
  评价:
 
  美年大健康董事长俞熔:这个项目其实是用基因检测和大数据的方法,进行个性化用药以及新药筛选研究的一个非常有创新的项目,通常理解的个性化用药,是为患者选择特定的药,而这个新模式是选择特定的患者,也许一些药会获得重生的机会,这是一个亮点。这样一个商业模式目前来说是基于亚洲和中国人的基因数据为载体的,下一步如何向全球包括向海外市场拓展,如何持续保持竞争力需要进一步研究。
 
  创新案例   学院式养老
 
  我们目前对于养老的认识存在两大误区,一是认为老年人是负担,二是认为养老就是解决躺在床上以后不能动的事情,实际上中国80%的老人都是能终生自理的,所以我们应该找到一个老年人从生理到心理的全方位养老方式。
 
  2013年,绿城集团在乌镇国际健康生态产业园区推出了学院式养老项目。学院式养老是在注重生活照料的基础上,以符合老年人生理和心理特征为核心的学习和活动的养老模式,从而实现老年人物质和精神的双重丰收。
 
  学院式养老的目标客户群体,是有自理能力的中高端老年客户,价值主张是以满足老年人精神需求为核心,综合满足生活和医疗健康的需求,同时让老年人与社会形成良好的互动,继续发挥它的社会价值。它的现金流来源根据居家式和寄宿式的不同而不同,居家式一个是学费,一个是物业补贴,寄宿式一个是前期养老地产的溢价销售,后期的物业费、学费,更重要的是个性化服务的费用。学院式养老实行教管分离,一个学院来负责教育,注重课程设置,结合实践性和趣味性,下设养、乐、学、为四大课程。
 
  学院式养老的创新之处在于:第一,重新定义了养老阶段。成功的老龄化应该是如何健康快乐地活得更久,同时实现自己的社会价值。第二,学院式养老首次把精神需求提高到与医疗物质同等重要的高度。第三,为老年人搭建了一个长期稳定的社交平台,一定程度上可以缓解他们的心理衰老。
 
  学院式养老的挑战在于:第一,盈利拐点问题。现在需要养老的人普遍出生于20世纪50年代以前,这部分人群的特点是服务买单意识不强,因此绿城学院式养老的盈利拐点何时出现是一个值得深思的问题。
 
  第二,收入结构太过单一,学院式养老的收入主要以房屋溢价、学费收入、园区物业收入为主,如何拓宽收入渠道,丰富收入来源极为重要。
 
  第三,养老服务人才欠缺也是一个问题,一些发达国家,比如日本、新加坡等在高校中普遍会开设一些养老的服务、管理类的课程,但是中国在这一块却做得并不是特别好。
 
  最后,绿城在经营学院式养老的时候,并没有很好的利用社会资源。
 
  点评:
 
  上海市社会医疗机构协会常务副会长兼秘书长闫东方:这里面需要注意的问题是:第一,政府、社会要考虑的是绝大多数人,绿城学院式的养老模式主要是基于地产推销模式下的养老方式,因此这种还不适宜在中国大幅度的推广。这个模式的定位主要是高端人群,高级知识分子、高级白领等等,作为一个学院式的“走读”,选址很重要。在上海这样的大城市,选址如果在市中心,成本怎么办?放在郊区,怎么“走读”?因此,需要对老年人的经济状况和养老需求进行统计分析,否则在全国的覆盖面是很低的,推广的示范价值就不大了。
 
  创新案例 大病全过程保险
 
  我国医保有两部分,一个是公费医疗保险,作为国家的基础医疗,主要方向是低水平和广覆盖,另一个是商业医保,是公立保险的有效补充,发展潜力比较大。现在的问题是:第一,公费医疗保险仅覆盖了国家基础医疗服务和基础药品报销的部分,对于大病治疗,尤其是癌症治疗过程中,效果非常明显的创新药并不在这个目录之内。
 
  2012年,罗氏医药公司、瑞士再保险公司、太平洋保险公司签署了一个三方协议,为中国消费者提供全过程保险,其中三方扮演的角色是不同的:罗氏公司提供肿瘤学流行病学相关研究数据,同时提供肿瘤疾病治疗的标准方案,瑞士再保险公司针对罗氏提供的数据,按照中国肿瘤病人的具体情况,设计出一个保险产品,太平洋保险公司负责具体运作。瑞士再保险公司另外一个非常重要的工作是对这个险种进行二次保险,降低太平洋保险公司在中国提供这种险种的财务风险。
 
  同之前的一些大病商业保险相比,这个险种有三个特色:防、治、保。在肿瘤发生前期提供健康咨询、检测等服务,在整个治疗过程中,从肿瘤早期的发展到手术介入、放化疗等,提供一个整体的财务支持,一旦发生癌症,会有一次性诊断,有身故的保险金,同时会对后续的报额进行豁免。
 
  这个案例的创新在于:第一,它是医药公司和商业保险公司的跨界合作;第二,作为一个全过程的商业模式,它是一个非常新的商业保险的创新,同时是国外药企和国内保险公司的合作。它不仅能使患者的预防、治疗、保障的整个过程都能获利,瑞士再保险的二次保险行为,降低了保险的财务风险,减少了国家医保的压力。
 
  这个商业模式是可以被复制的。一个商业模式要取得成功,最关键的要考虑优质的患者服务,专业规范的患者诊断治疗,制定老百姓能够承受的保费金额。
 
  目前中国的肿瘤疾病具有发病率高、死亡率高、生存率低的问题,而这个保险有前期干预,及早介入到患者的健康管理,降低了患者肿瘤的发病率,及早干预可以及早诊断,可以规范性治疗,提高患者生存率。
 
  对于商业保险公司而言,这个保险覆盖了防治保三方面的服务,无疑提高了产品的附加值,提高了这个险种在市场上的竞争力。另外由于这个险种是药企提供数据,同时由瑞士再保险公司进行再保险,一定程度上降低了保险公司的成本和风险。
 
  对药企而言,它实现了商业模式的突破:第一,由原来患者自己支付或者由国家支付一部分,现在改为患者、国家以及商业公司进行三部分的支付;第二,药厂原来更多推广的是药物,现在则转变为以患者为中心的推广模式,向患者提供教育方式,实现从诊断到治疗的一体化。
 
  对医院而言,由于患者的支付能力提高了,患者的来源必定增加,为患者提供了足量足疗程、规范化的治疗,提高了医疗的质量。
 
  但这个保险并不是完美无缺:首先,如果随着以后更多的药厂或者更多保险公司的加入,患者不得不签约更多的协议,这是非常麻烦的,所以要建立保险公司或者医药公司的联盟,可以统一保险的种类,统一人群。其次,需要进行高危人群的筛查,进行个性化的投保,建立监督和管理机制。最后,如果有外企的参与,这个保险的价格要当地化,减少国家商业医保的压力。
 
  点评:
 
  上海市卫生和计划生育委员会科技教育处处长张勘:这种肿瘤的大病商业保险模式有创意,但是如何真正提供个体化的投保是个问题。即便这是个很好的主意,但人家都不理你,不跟你玩,就难以确保个体化的投保率。有可能出现只有健康教育,只有体检,没有导医,也没有有效干预,年轻人、没有家族病史的、自我保健理念行为好的人都投保了,这就可能产生逆向选择和道德危害,如何规避这个风险?第三方怎么监管?怎么来保证投保的公平公正的有效性?这是绕不过去的问题。
 
  上海市社会医疗机构协会常务副会长兼秘书长闫东方:此种保险提出要和大型药企合作,假如保险公司跟药企合作,势必要影响药企的药品推销问题,这是药企商业推销模式的很大转变,这是一个很值得提倡的创新思维。但如何避免药企对产品的垄断是个问题。
 
  创新案例  “智能可穿戴”对接急救
 
  现在心脏病的发病人数在增加,而心脏病的医疗资源分配不合理,公立医院主要关注心脏病病人的入院和出院,而对入院前和出院后的过程并不关注。对于心脏病人来说,入院前时间不可控,送医时间长,就诊以后心难安,因为不知道什么时候又会发病。
 
  武汉亚心医院1999年组建,至今已经15个年头,今年亚心正在创新胸痛急救网,把相关工作做到入院前。
 
  传统上,患者要经过120和急诊室才能进入心脏诊疗过程,耗时比较长。心脏发病初的90分钟是治疗的黄金时间,亚心医院把流程做了缩短,把急诊室和ICU的很多诊断,同120结合起来,通过移动互联网的方式直接传输到医院,减少了患者治疗时间,现在至少能够减少30分钟。
 
  这项创新把最新的科技发展带到心脏病救治过程中来。现在各大科技厂商都在引入移动可穿戴设备,一部分是消费电子类,一部分是专业医疗设备类。亚心把客户进行分群,健康追求者更适合消费电子类,亚健康人群和高危人群逐渐引入专业医疗设备,对于已经有了心脏病史的人,肯定要用专业医疗设备。但是从患者的角度来讲,光有这些设备没有用,背后的服务是需要考虑的更深层次的问题。因此在整个的设计过程中,我们搭建了一个从端到端的信息与服务体系框架,在这个框架下面,把健康人群使用的消费电子类、高危人群使用的专业检测产品、急救诊疗过程中的设备以及出院以后的术后监控设备、再次患病设备,都用一个信息数据串联起来,实现数据分享,为患者提供更多的服务。
 
  在心脏病信息与服务平台,针对不同的人群分成了五类人群和四大类服务。根据相关的人群和服务,我们做了一个相应的服务矩阵,这个矩阵能够帮助个人人群去做,尤其是高危人群,我们把他的体检病历做云管理,提醒吃药,有突发情况的时候,有120的紧急联络,有家属通知和GPS定位。我们还有很多基于这些大数据管理的合作伙伴,包括设备厂商、保险公司等。
 
  现阶段的穿戴设备的心脏病检测技术还处于初级阶段,所以我们把相关的平台发展时间分为起步阶段、发展阶段、引领阶段。起步阶段,希望2015年之前达到1千万注册用户,高危人群和康复人群达到10万,远期希望达到2亿的注册用户。
 
  这项创新我们还设计了财务模型,因为必须要考验一下这样的商业模式在现实中有没有可行性。我们的模型基于很多财务上的假设,我们根据中国2.9亿心脏病患者人群在总人口的比例,以及移动可穿戴设备出货量的预计,估计出我们的用户数量。第二个是客单价,这是同服务矩阵相结合的,每一个格子的客户享受的服务深度不同,我们对每一个格子进行了定价。客单价非常低,健康和亚健康人群一期只要30块钱,因为我们假设这是一个可以轻资产运营的模式,所有的IT设备可以租,呼叫中心可以外包,这样变动的成本会大一些,固定成本会小一点。而且,我们的服务是自动化提供的,无论信息提示也好,GPS定位也好,都可以通过IT技术和网络技术自动化实现,前期研发投入之后,一旦具备了服务能力,再新增任何的客户,边际成本就比较低,就可以充分扩大用户数量和规模,使得平均成本进一步降低。这样的模型从商务和财务的角度是可行的,从股东的角度,只要5-6年可以收回所有的投资。
 
  这个商业模型不仅仅用在心脏病防治上,其他的急性病和慢性病都可以。
 
  点评:
 
  1、复旦大学公共卫生学院医院管理学教研室教授陈洁:这个模式想象的市场很大,但是要考虑实际情况,一般得心脏病的人年龄比较大,他们对此能否很好接受?最好根据现实情况,做一个调研。
 
  2、上海市社会医疗机构协会常务副会长兼秘书长闫东方:这个财务模型好像有盈利,但是这是一个系统复杂的过程,这样一个穿戴的设备要和社区医院、家庭,乃至于要和三级医院以及二级医院联网,这里面相关的费用,还需要测算。
 
  3、上海市卫生和计划生育委员会科技教育处处长张勘:“上工治未病,中工治欲病,下工治已病”,拿高危亚健康的管理来讲,这个设计得还不太够,要前移,要下移,还要考虑康复,出院以后没有人管了,患者生存的质量会非常差,如果能够依靠胸痛中心在这个区域范围里面很好的实践的话,可能具有很好的示范和引领作用。
 
  齿科的高端连锁
 
  从1999年到2012年,瑞尔齿科已经发展成为共有19间诊所、500名员工的企业,但这个速度其实并不算快,但是瑞尔齿科却能够占据齿科行业的主导地位。原因何在?
 
  首先是定位准确。瑞尔齿科立足于金领市场,主要客户是外籍人士、使馆人员以及海归华侨,金领人士的要求相对较高,针对这个市场,瑞尔具有四大优势,医疗设备、人员、选址以及服务,都堪称优秀。尤其是目前国内的齿科市场,虽然诊所非常多,但多数诊所集中于中低档市场,高档是存在空白的,这给瑞尔提供了空间。其次海外医疗挂钩中国保险的发展,让瑞尔有了这样一个机会,让更多的海外人士如果在华医疗就可以使用这个保险,无疑为瑞尔进军金领市场打开了一道大门。
 
  第二是医疗服务上创新升级,瑞尔把医者变成医者加服务者,对待病人不但要治病,也要关怀他,给他作为人最基本的尊重和关怀,让医生来感受服务的意义、服务的概念。
 
  第三是以内部培养为主的人才培养方式。每年瑞尔都会从国内的一流医学院校招聘硕士以上的优秀毕业生,对他们采用三管齐下的培养方式:第一,强化服务理念,倡导以患者为中心的企业文化。第二,不断提升每个人的医术,建立一对一带教、晨会交流制度,不断提升医生解决复杂病例的能力。第三,提升医生综合服务客户的能力,注重医生在管理技巧、沟通技巧以及营销方面的能力,拉近与高端客户之间的距离。
 
  最后,在营销手段上:首先,瑞尔定位为高端金领市场,采取了线上和线下相结合的口碑营销方式,在线下瑞尔通过和高端媒体杂志合作,宣传企业的服务理念,提高品牌知名度。在线上,瑞尔通过微博、微信等新媒体,介绍牙科的保健知识,引导客户分享牙科治疗的经验和体验,有效提升了企业品牌的市场影响力。瑞尔把客户划分为集团客户和个人客户两类,采取不同的市场营销策略。针对集团客户,瑞尔与中国平安、招商银行、IBM等机构保持长期的合作机制,一方面为这些机构客户的员工提供牙齿保健服务,另一方面,为这些机构客户的客户提供高端的增值服务。瑞尔还从国外引进了齿科保险项目,这解决了目前国内医保无法覆盖牙齿治疗费用的问题,这对个人客户是非常有吸引力的。
 
  通过这些创新,首先从个体而言,瑞尔提高了个人对牙科保健的认识,其服务给人们带来了优质舒适的牙科治疗的享受和体验。另一方面,瑞尔的服务理念要求医生去关注病人的感受,拉近医生和病人之间的距离,从而加强了医患之间的信任度。第二,从行业角度来讲,瑞尔填补了国内牙医在金领市场的空白,满足了高端人群的需求。瑞尔基于互联网的营销,对于整个口腔医疗行业的服务理念的提升具有非常大的影响力。第三,瑞尔在牙科治疗技术和服务保健方面的理念,对于提升整个社会的医疗保健服务水平有非常大的贡献。
 
  点评:
 
  美年大健康董事长俞熔:口腔行业经过十几年的发展,经济效益上并不是特别理想,既然是商业模式创新的分析,有一点需要做深入的补充,大家都觉得医疗行业,特别专科医疗领域,核心竞争力是人才和专家,瑞尔是用什么样的方式去留住人才?口腔是最不需要依赖体系和集体作战的行业,是最容易形成个体户意识的行业,我换一个岗位,很多客户都跟我个人走了,不一定完全依赖瑞尔的品牌和医院的品牌,这是口腔医生和口腔专家管理非常大的一个难点。随着人才竞争加剧,你培养的人才也许会成为对手口中的肥肉和猎物。
 
  凤凰集团的公私合营
 
  跟其他的私有医疗企业不同,凤凰医疗集团有自己的特殊经营模式,即在政府医保的计划下进行运营,关注公有医院体制下经营的医院。
 
  公有医院主要是政府负有一定的责任,提供相应的医疗服务,但是同时有很大的行政责任,因此他们的效率受到了影响。另一方面,公有的医疗服务并没有像私有的那样关注利润,私有的更多去看一些特殊的领域和特殊的服务,这样的话他们一方面能够吸收人才,同时也能够获得利润,而凤凰医疗集团其实就是把私有的公有的两方面进行结合,从而提供更好的服务。
 
  凤凰医疗集团一半的利润来自建工医院,建工医院80%的股权被凤凰所拥有,2000年开始由凤凰管理,获得了凤凰医疗集团的管理支持和人才支持,另外一半利润是来自于管理合同,这些管理合同是凤凰医疗集团作为其他公有医院的服务管理机构而签订的。
 
  这些模型就是投资、运营和转移:如果政府没有能力为某一个项目进行筹资,或者没有办法引进新措施的话,那么就可以在这个项目里引进一个私有合作方,这个合作方可以进行投资,也可以引入新的流程,新的措施,从而提升项目的结构,从而更好的服务病人。
 
  凤凰医疗集团的客户主要是当地政府,而不是个体病人,他们同政府合作,管理那些政府没有能力或精力管理的公立医院,政府所扮演的角色就是监管。
 
  凤凰医疗集团对医院进行投资,同时也可以管理医院,为医院提供医疗设施,取得医院一定比例的利润,同时也可以从供应链得到一定的利润。
 
  这种模型可以非常有效的渗入各个机构,一方面是成本较低,而且是在短期可以得到比较好收益的投资,因为能够达到规模效应,能够很好的引入新的管理方法,从而从这个系统合作各方获得价值。对于供应商而言,对医疗集团的大量采购都会进行打折,凤凰医疗集团是集中化的供应,而且他们非常了解医院的需求,集团模式可以实现不同的合作方分享利润,这更具有持续性。不同的合作方之间也可以进行制衡,达到更好的合作效率。
 
  另一方面,对于医院本身是很有益的,如果这个医院做得好的话,医院可以得到政府的支持,政府还可以同意让凤凰医疗集团指派一些关键管理人员和董事会人员到医院进行管理。
 
  现在医生的资源,特别是专业的医生是有限的,大家都想去协和医院看名医,但是这是很难的,有了凤凰医疗集团的做法,一些专业人员可以在这个系统里的多个医院进行执业,也就是说多个医院可以共享某一些专业的医生。
 
  系统也可以共用一个集中的实验室,加入这个系统的医院都可以利用凤凰医疗集团的实验能力,这也能够降低成本,提高运营效率。
 
  点评:
 
  西门子中国高级副总裁曾繁忠:医院的存在是为了给病人治病的,一旦病人去到一个医院的话,他们根本就不关注你这个医院有什么样的商业模式,也不关注这个医院有没有利润,病人所关心的就是什么医生可以帮我治病,是不是要排很长的队,可以得到什么样的医疗服务,是否能够支付得起,所以如果以病人为中心的理念去看凤凰医疗模式的话,可能会有所不同。
 
  打造健康管理的云医院
 
  移动医疗就是通过通信技术来提供相应的医疗服务和信息,它改变了人们过去传统看病的模式,比较方便的能够让医生和患者进行互动,节省了看病的时间和成本,能够引导人们养成一个良好的生活习惯,变治病为防病。
 
  据调查,2012年整个中国三级医院部署移动应用的数量达到17.5%,这组数据在2014年将达到20.3%,2017年中国的移动医疗市场将达到125.3亿,2020年的时候将达到1986.9亿,可以说移动医疗是大势所趋。
 
  东软熙康是东软集团旗下的一家子公司,成立于2011年,东软熙康的创新模式是建立一个云医院:通过一个终端设备来采集使用者的信息,传递到云空间,在云空间的背后有大量的专家和数据分析员进行整个数据的分析,形成一个健康报告,反馈给终端的用户,达到健康管理和健康干预的效果。
 
  整个过程中最关键的一环就是采集数据,目前数据最权威最有效的就是来自于医院,但是医院目前是一个闭环,数据共享的可能性现在还比较小,因此东软熙康首先在城市、农村、社区建立了一个健康医疗中心系统,在健康医疗中心之中,会有一个大量采集数据的设备,能够为辖区的居民采集到健康数据,通过健康数据的分析给出健康方面的建议,达到采集数据的目的。
 
  除了这种定点方式,东软熙康还推出了一个采集更大更全面数据的方式:推出一个移动终端设备,例如通过一体机和移动腕表,一体机能够采集血压、血糖和血氧的数据,通过蓝牙的方式传递到数据端,再把数据整合和搜集。
 
  这些数据可以代替看病,这将会改变目前看病的模式,现在东软熙康通过这个云平台搭建了全国的医疗联盟,目前医疗联盟已经有600多家医院在里面,在这个联盟之中,所有的专家能够进行专家资源的共享,达到远程的医疗会诊的过程,据统计,目前这个远程医疗网每天已经有300多家医院在使用。
 
  东软熙康也打造了一个公有云和私有云的服务,之前它的云医院能够搜集大量的信息,很多健康方面的问题就可以在公有云上找到,还有的问题可以通过跟专家一对一面对面的方式去解决。
 
  东软熙康还打造了一个全科医生的诊疗包,这种诊疗包里面放了东软熙康所有的移动设备,只要医护人员带着这个诊疗包,就可以到家庭、社区乃至山区里面,实现移动医院的概念。在诊疗包里面,带去的不仅是移动设备,还带去了600多家医院的数据分析和采纳,以及接下来的健康管理。目前,东软熙康跟多家三甲医院建立了一个健康管理中心,它通过会员到它的健康中心进行体检,通过专家对诊断的结果进行分析,给出建议,同时选取比较好的终端设备,实时监控健康状况,达到后续的健康管理,实现了1天体检,364天健康管理的服务。
 
  作为一个新兴产业,东软熙康的模式也会面临一些问题,比如目前行业还缺乏一定的准则,难以从医院去获得数据,盈利模式尚在探索中,较难与其他行业进行整合,面对国内外竞争,软硬件还有待提升等。
 
  我们认为,健康管理中心和健康小屋未来应该增加投入,完全可以打造一个数据平台,跟业内的一些企业进行联盟,以扩大数据规模,提高跟客户的议价能力,将来可以尝试进入非公立医院领域,实现云医院和实体医院并驾齐驱,它将来还可以开发一个用药管理分析,增强网络身份的识别功能,保证用户的信息安全等。
 
  点评:
 
  上海市卫生和计划生育委员会科技教育处处长张勘:这个模式有监测,有预防性、有经常性的体检,但没有有效干预管理。虚拟医院和实体医院必须更好的互动,不能有体检没干预,没有有效的服务。
 
  复旦大学公共卫生学院医院管理学教研室教授陈洁:应用信息技术进行远程医疗的思想很超前,也是今后的发展方向。我在上海医科大学的时候做远程医疗时,一直远到新疆西藏,在这个过程中感到,有时候直接让病人应用这些技术会有些问题。所以我们当时提出来一个准则,远程医疗是帮助当地医生更好的治疗诊断病人,如果直接让病人在网上进行咨询,有些老人或者某些农村的病人会比较困难。谁去用移动医疗,这是下一步需要考虑的。
 
  上海市社会医疗机构协会常务副会长兼秘书长闫东方:我自己就有体会,电子血压计和水银血压计的测出来的结果就是不一样,我到底相信哪个?因此在我们还不了解移动终端的情况下,提出要用这样一套东西代替去医院看病,感觉为时过早。

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