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本刊聚焦——这些履新的厅局长(2013.02)

2013-07-17 14:40:04 来源:中国卫生
  这些履新的厅局长

  在今年全国卫生工作会议与会厅局长中,出现了几张新面孔。他们是地方卫生行政部门换届后履新的厅局长。本刊记者对这些“新面孔”进行了专访。

  “70后”厅长王大南

  好的发动机,动力大躁声小

  文/本刊记者  丁珠林 刘明浩 阎 红

  在今年全国卫生工作会议与会厅局长中,出现了几张新面孔。儒雅中带着东北人特有幽默的辽宁省卫生厅厅长王大南就是其中的一位。这位70后的年轻厅长冷静看待事物,寻求谋变的锐意朝气,以及在和谐中进取的阳光心态,让记者不禁联想到大功率的发动机:动力大,躁声小。

  记者:去年7月,我在编辑一篇“多措并举构建和谐医患关系”的稿子时得知辽宁省卫生厅来了位新的党组书记。文章针对提出了解决医患矛盾必须从卫生系统自身找原因。当时,就觉得这篇报道很有看点,由此也记住了“王大南”,并为这位书记的胆识和勇气叫好。这恐怕是您到卫生厅后新官上任烧的“一把火”吧?

  王大南:其实,构建和谐医患关系需要内部和外部两手并重,作为卫生行政主管部门,我们要做好协调体制机制建设,但具体到卫生系统内部,应该承认我们确实存在着重技术轻服务,以及服务质量下降等问题。我们如果不把问题和责任都笼回来加以考虑,是找不到解决问题的办法。

  我到厅里履新党组书记后,之所以把构建和谐医患关系作为目标要求我们系统内部做好,除了综合治理达到减少纠纷的目的,从经济学的角度我们还强化一个观点,在整个医院内部管理上,要以预防为主治疗为辅。包括整个医改,医方这个主体方不先行都不行。但是在现实中我们发现,医改这几年城市医院还没有真正涉及体制机制改革的问题,医改还没“进城”。城市医生对医改的关注不敏感。下一步,我们在用1-3年的时间把县医院综合改革做好的同时,需要在舆论、办法上明确提出调动医务人员积极性,减少商业贿赂给这支队伍带来的不良影响,增加医院的运营活力,这项工作已迫在眉睫。

  应该说,医患关系涉及到公立医院的方方面面,要构建和谐的医患关系,就必须把以患者为中心这句口号量化。我们以前对于纠纷考虑更多的是怎么堵,包括第三方协调机制、公安、司法部门的界入,都是出现问题再去弥补,现在我们提出来眼睛向内看,把系统内我们能做的事情做好,就是想通过一系列内部的服务改造,把治理源头问题放在首位,把问题处理在萌芽阶段,避免同类医患纠纷的再次出现。

  去年,我们在盛京医院搞了一个医患沟通大赛活动,模拟各种就诊场景,请专家点评打分,在医务人员中引起震动和反响。生动教育使医务人员明确在诊疗过程作为医改主体方,医者必须先行,因为公立医院改革不管怎么改,最终都得达到医患和谐的目的。

  记者:在很多人的眼里,您的经历似乎特别“顺”,中国医大的同学曝料您在上学期间曾创下了连续五年担任学生会主席的纪录,现在又成为拥有4300万人口大省的卫生厅厅长和党组书记,而且是位“70后”的“一把手”,更让人有着种种猜测。

  王大南:是的,我在大一当班长,到第一学期被选为学生会主席,一直干到毕业,这种情景在大学中的确不多见。一直以来,很正面很阳光看社会看人生看自己,可能是我骨子里与生俱来的东西。我很愿意把人处和谐,在和谐中进取,不光是上学期间,包括之后走了五六个单位,大家在一起都很和谐,我追求的是大家在一起实现自己的价值。这当中每个人的能力有大小,但是大家朝着一个方向走,跑得快的还要照顾到团队其他的人。我热爱生活,很希望通过自己的努力把未来做好,感染和带动更多的人。

  作为从基层提拔上来的干部,我深知组织为什么顶着启用年轻人可能因为经验不足出现失误的风险,组织承受的压力远比我大,我感谢组织对我的信任,并给了我带领大家进行谋变的机会。改革的年代,如果一成不变注定要落后遭淘汰,我们谋变到啥程度,是否受欢迎,就看我们的智慧和勇气,但是我们必须要积极改革、不断谋变。

  我的荣誉跟全厅的荣誉捆绑在一起,我们要为责任而战。一个省级大机关百十号人,我们究竟更多的是靠职位,还是靠我们的努力和能量去把这个职位所应承担的责任完成好、把工作做得深入人心,是两个概念。我在全厅大会说,咱们要凭脚踏实地的工作,敢于当担责任,勇于去改变的工作作风,让基层同志认可,而不能让人说这帮窝囊废,不干事耽误事。我们更多的还要为尊严而战。

  记者:应该感谢改革的时代,把年轻的领导干部推向可以施展才能的舞台,您对未来可能有更多的规划,但是,眼下您最紧要考虑是什么?

  王大南:当前,紧要的是把国家的医改政策吃透,跟辽宁的实际有效结合起来,这就需要对省情有一个全盘的思考和谋划。通过工作转化成大家的共识,转变成可操作的路径,真正让政策能够落实下去。下一步推进公立医院改革,情况会更复杂,我们要破除以药补医,把药品流通领域的“水分”转变成医院发展经费,提高医务人员的酬劳。

  在地方,我觉得更重要的一项任务是怎么落实多部门的沟通协调。事实求是地讲,卫生部门的有效手段相对比较弱,只有新农合筹资在我们这里。但是卫生部门也有自己的优势,那就是对情况比较了解,可以一竿子插到基层。

  卫生部门要勤于沟通,拿得出有效的方案,并将实际工作中存在的问题进行反馈,还是那句话,医改不管谁牵头,都是在打造卫生系统的能力建设,我们还要主动去跟发改委、财政、人保等部门做好沟通协调,使国家政策能够与基层老百姓的需求相契和。卫生部门要主动出击,勇于担当,我们是改革者,不能成为被改革者。

  现在有句话叫做,想做事就叫机遇;不想做事就是压力。我在厅里讲,要抓住这个千载难逢的机遇,主动推动改革,积极迎接挑战。卫生要成为改革的主力军的理念应当成为共识。

  记者:改革需要谋变,改革也需要节奏。根据您对省情的分析和把握,今年重点有哪些考虑?

  王大南:辽宁省的卫生事业发展具有优势,特别是省级医院发展水平很好。去年辽宁按照国家医改部署推动基本药制度、基层医疗服务体系建设,新农合大病保险等改革外,还着力打造四大工程——辽宁居民健康素养促进工程;构建和谐医患关系“一把手”工程;人才队伍建设与培养工程;全省信息化工程。这些工作都不是一蹴而就需要不断谋划改进完善。

  今年,我们将提速城市公立医院,准备选择1至2家经营好、管理好,包括数据清晰的省级医院做试点,推进医院社区一体化管理,通过输入管理,试点建立政府导向的以运营和管理为纽带的紧密型医院集团。让大医院托管和代管社区卫生服务中心,形成一体化的托管式管理,帮助基层医院将有效医疗资源放大,更好地为患者服务。同时,城市大医院的医生轮流到社区挂牌出诊,起到全科医生的导诊分诊作用。大医院在人满为患的状况下,把基层作为大医院慢病康复的前站,分级就诊,去挣最核心段的钱。

  城市公立医院改革需要载体,通过试点我们可以发现问题,把问题放拿桌面,把社保、财政等部门同志的思维激活,大家共同研究寻找解决问题的突破口,通过改革找到利益平衡点。改革的红利需要通过真正行动起来消除弊病才能获得。

  杨叔禹  从院长到局长

  不应回避三个问题

  采写:本刊记者 王朝君

  厦门市卫生局局长杨叔禹:1958年出生于辽宁沈阳。中国医院优秀院长,第六届中国医师奖获得者。

  他从1993年开始做医院副院长,2000年任厦门市中医院院长,2005年任厦门大学附属第一医院院长,二十多年时间,一直在医院工作。2012年3月;履新厦门市卫生局局长。

  透过简历,记者发现,他35岁成为三级医院副院长,36岁获国务院政府特殊津贴;48岁获得“中国医院优秀院长”,是福建省地级市医院唯一一位获得该奖的院长;49岁成为中国中医科学院博士研究生导师,是福建省唯一一位该院院外导师……

  2013年,他第一次参加全国卫生工作会,角色的转变时间并不长。但他对于医改却相当熟悉。

  对于如何推进改革,杨叔禹提出了很多“逆耳”的建议。

  其一,对于“管办分开”,操作中的问题要正视。“管办分开”历来争议非常大,对于医院管理局究竟应该如何建立,也一直存有争议。卫生部作为我国卫生行政主管的最高机关,应该旗帜鲜明的提出在在大卫生框架下探索试行“管办分开”,可以说现在各地探索中也取得了基本共识。

  卫生部部长陈竺在2013年全国卫生工作会议上所做的报告,其实反映出两层意思,一层是在大卫生框架内探索“管办分开”,同时也提到在公立医院改革试点城市建立医管局或医管中心,目前一些城市已经有了这方面的探索,但是我调研后发现,都存在很多问题。卫生部门不应回避问题,应该说出来。

  “管办分开”完全是由当时国企改革的思路延伸出来的,过去几年,各地进行了形式各异的尝试,其中将医管局从卫生局中独立出去的做法,出现了很多共性问题:不仅机构重叠,两个管理部门也很难厘清各自的职责,管理成本不降反升,管理机构之间相互扯皮。尤其是在出现突发事件时,卫生主管部门统一协调卫生资源的力度也必然有所减弱。

  目前,对于一些已经建立医管局的地方,卫生主管部门应该组织调研,厘清到底存在哪些问题,哪些又是非常有益的探索。要及时总结,有问题赶快纠正。不然,将来机构成立了医管局,增加了编制,最后和卫生局还是管的同一个事,会大大增加管理成本,造成浪费。

  目前,厦门市也在探索“管办分开”。厦门市政府按照国家的部署,经过调研讨论,决定设立“医管中心”,现在正在积极组建当中,但是千呼万唤的还没有成立。我想,厦门医管中心成立后,应作为一个全额拨款的单位,主要代表公立医院进行投资和资本、财务等方面的管理,包括对医院的绩效考核、对院长的考核等。

  其二,所谓“管办分开”,重要的是建立制度。卫生部门将建立和营造一个公平的、共同发展的,无论是公立医院还是社会资本举办的医院,都能共同成长的秩序和规则;而医管中心主要负责对由政府出资的医疗机构进行监管。

  同时,在公立医院改革中,对医院引入现代企业管理制度的操作一定要慎重,不能改头换面就成了“现代医院管理制度”。虽然现代企业管理制度在国企改革中很多是成功的,但是这个制度不一定引进医院里来就能成功。

  现代企业制度的核心是董事会,就是要决策层和管理层的分权。但是我国在政治体制改革还没有推进到一定程度的时候,在医院建立董事会是不可能的。最后可能只是一个形式的改变,只不过党委书记做董事长,院长做总经理而已,起不到任何作用

  如果完全把企业管理的方式照搬过来,医院的社会公益性就难以体现。

  其三,最需要解决的一个问题是院长职业化。

  “我做院长的时候,一半时间在搞管理,我是学中医的,平时也要出门诊,根本不愿意放弃自己的专业技术。”可以说,目前我国公立医院院长大多数是半路出家,没有经过职业化培训,都是医生出身。缺乏管理知识,对医院的管理、盈利能力难以掌握,管理决策在很大程度上取决于以往的经验,容易出现效率低下、运行成本居高不下等问题。

  在法国,法律规定,国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训,并取得合格证书;在美国,95%以上的医院院长毕业于公共卫生、法律、商学、经济学等管理专业,院长要求是大学本科毕业生并获得MBA、MHA或MPA的学位;在英国,医院院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业并通过培训的专职管理人员,甚至各科室主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业培训后才能担任,对于改做管理专业的医师,在其从事管理工作前,必须接受半年到3年正规的管理培训。

  就我国目前的状况,院长职业化立刻与国外并轨是不可能的,所以应统筹谋划,逐步推进。如果操之过急,院长职业化的规划可能会中途夭折。但无论如何,院长职业化应该是今后改革的方向,必须纳入到公立医院改革中来。

  “即使不是职业化的院长,但必须进行职业化的培训。”杨叔禹认为,推行公立医院院长职业化,需要完善院长的任用、培养和考核制度,创新竞争激励办法,多途径拓展院长的职业化管理教育,建立系统的培训机制,真正造就一支标准化、高素质、职业化的公立医院院长队伍。同时,必须把这件事作为医院等级评审的一个标准。实现一步步转变,进而形成长期的培养机制,培养既懂医学又擅长管理的复合型人才。

  “一肩挑”的杨有旺

  率领卫生紧追经济

  文/本刊记者  刘也良  特约记者  徐蔚清

  2012年12月3日,已经当了湖北省卫生厅党组书记5年的杨有旺一肩挑,兼任湖北省卫生厅厅长,在此之前,杨有旺曾经做了近30年的基层党政干部,以前他要考虑的是整个地区的发展,因此,来到卫生行业后,他总是能跳出卫生看卫生,他明白,要想建成小康社会,没有人民的健康是不行的,卫生工作关乎人民健康,关乎经济发展,所以必须贯彻大卫生理念。

  杨有旺对新医改这几年的感受是,医药卫生事业有了长足发展,但是卫生事业发展仍然滞后于经济社会的发展,群众对医药卫生事业仍然有不少意见,因此,既然经济跑的远,跑得快,卫生事业就要积极跟进,尽可能缩小和经济社会的差距。

  杨有旺对履行好自己的新角色有着“明确的目标”,就是将加快湖北卫生工作发展作为一个主线,满足人民群众日益增长的健康需求,第二,在深化改革的过程中,进一步加大工作力度,落实卫生部的改革任务,第三,在湖北卫生事业发展中,重视创新发展,进一步明确工作的落实和载体,找准切入口。在杨有旺看来,省级卫生行政部门应该做的是研究政策、营造环境、加强督办、狠抓落实,尤其是在医药卫生体制改革上,要加快步伐,促进农村卫生体系的建设。目前湖北正在推进武汉作为国家医疗中心建设、农村清洁工程、大病保险全省全覆盖、县级医院100个重点专科建设等,杨有旺将其概括为“宏观做好,微观把握,落实建设幸福湖北的愿望。”

  但杨有旺也有自己最担忧的地方,那就是基层的医疗服务能力存在问题,不能从根本上有效解决看病难问题,乡村优秀人才缺乏,卫生人才队伍不稳定。杨有旺说,老百姓对医疗卫生窗口单位的意见,实际反映的是卫生行政管理部门的问题。

  杨有旺认为得找准改革的切入点。那么切入点在哪里呢?就是加快基层医疗卫生体系的建设,完成利益分割。以双向转诊、分级诊疗、首诊在基层为例,虽然说了这么多年,但是推不动,因为县级医院放掉一个病号,就少了一笔收入,所以他们不完全治好病人,根本不会去转诊,因此,必须加强顶层设计,促使经济利益一体化。

  近年来,在推进县级公立医院综合改革的进程中,湖北省将构建县域内分级医疗服务新模式作为实现“使县域内就诊率提高到90%以上,基本实现大病不出县”这一目标的重要载体,按照政策引导、上下联动、注重实效、保证质量的原则,积极探索基层首诊、双向转诊、分级诊疗医疗服务新模式,初步走出了一条有湖北特色的公立医院改革新路径。

  杨有旺支持实行县乡村一体化,组建医疗集团。因为完善医疗服务链是构建县域内分级医疗新模式的重要平台,如果建成了县、乡、村医疗卫生服务一体化、管理规范化、质量控制标准化、病例档案资源信息化、卫生资源共享化的服务体系,建立完善了县域内医疗卫生服务链,就能够有效解决基层首诊,双向转诊“肠梗阻”和长效机制问题。

  杨有旺认为,近年来,湖北省大力推进的县域内“3+X+X”医疗服务新模式很好。3即县人民医院、县中医院、县妇幼保健院,X即乡镇卫生院、社区卫生服务中心,X即村卫生室、社区卫生服务站。这种模式鼓励县级医院托管乡镇卫生院、村卫生室,或对社区卫生服务中心实行“院办院管”,组建县域内分工合作的医疗集团,推动在县域内建立医疗、预防、康复等有序衔接的新型医疗服务体系。同时,还将县级医院较为先进的管理理念和管理手段整体移植到基层医疗机构,促进县域内优质医疗资源的转移、整合,推动基层医疗机构的管理更加严格、医疗质量安全控制更加规范化,群众对基层医疗机构的满意度进一步提升。杨有旺很在意这种模式对于调动乡镇卫生院医务人员的积极性的好处,他说:“因为他们成了县医院的人,以后就可以提高待遇,取得更好的职业发展,村医也是一样,以后建立村医由乡镇卫生院派驻的制度,使村医变成乡镇卫生院的职工,改变‘村医’的名称,变成有身份的单位人,使乡村一体化真正落到实处。”

  一体化管理和经营后,大医院就加大了对乡镇卫生院的支持力度,乡村农民可以享受到县一级专家的服务,三级医院普通门诊就可以下沉到基层。本着走小步、不停步,不走弯路回头路的原则,武汉市第五医院就利用其直管社区的优势,将部分普通门诊下沉到其直管的社区卫生机构,专家和业务骨干定期到社区门诊的做法,通过普通门诊下沉,专家基层问诊,提升了基层医疗机构服务能力,增强了患者对基层医疗机构的信心,大大提高了患者基层首诊的比例。

  伴随着优质医疗资源流动的是患者上下转诊的畅通,打通了双向转诊“绿色通道”后,就保证了医院与乡镇卫生院(社区卫生服务中心)之间转诊无缝对接,对于转诊到上级医院的患者,其检查检验收费标准仍按乡镇卫生院(社区卫生服务中心)标准收取;再全面落实县级医院与基层医疗机构之间的检查、检验和影像结果互认,切实让利于民,方便群众。据了解,湖北省黄石市2012年社区卫生服务机构“上转”病人较2011年同期增长近20%,各类医疗机构向社区“下转”病人增长10%左右,取得了良好的社会效益。

  近些年来,湖北省一直着力构建县域内互联互通的信息网络,其中很重要的一个原因也是为了上下联通。在新农合“一卡通”的基础上,以健康档案和电子病历的应用和共享为核心,加强县域内卫生信息网络体系建设,就可以实现患者病案资料、检查结果、医嘱的共享。互联互通的卫生信息网络,强化了县级医院对乡村两级基层医疗机构的监管和指导,保证了患者的医疗质量和用药安全。目前,湖北全省已经基本上实现了县域内居民健康档案软件和村卫生室管理信息系统应用的全覆盖,下一步就要尝试在全省建成县乡村一体化的卫生信息网络。

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